Es muy fácil de vez en cuando hacer todo lo posible para que un cliente particular quede contento. Sin embargo, un servicio excelente requiere el hacer selecciones en el diseño del mismo y en el nivel de cada uno de los factores o características que lo componen. Un servicio bien diseñado debe permitir que un empleado promedio pueda desempeñarse de forma correcta y no solo aquellos con habilidades especiales. En tal sentido, es importante definir los factores críticos del servicio de manera que garanticen el crecimiento de la organización. Es posible a partir de 4 sencillos pasos diseñar servicios que dejarán a la competencia fuera del juego y a su empresa creciendo rápida y consistentemente.
Primer paso:
Comprender que no existe empresa capaz de brindar excelencia en todas las características del servicio sin sacrificar su crecimiento, o más aún, su sostenibilidad.
Si aún no ha definido el mapa de atributos de su servicio hágalo inmediatamente. Veamos el siguiente ejemplo: supongamos que usted es el dueño de un restaurante llamado Fat Burguer y su competencia es Slim Burguer (figura 1). En el eje vertical se presentan los 6 factores más relevantes del servicio, en función del segmento de clientes. En el eje horizontal el grado de importancia que dicho segmento le asigna a cada factor. La línea azul representa el servicio idealpara dicho segmento; la línea roja, la calificación que los clientes dan al servicio brindado por Fat Burguer;y en color verde las calificaciones de Slim Burguer. Como puede ver, usted está ligeramente por debajo de la rapidez ideal, pero Slim lo hace más rápido de lo que se requiere (y esto cuesta), lo cual le da cierta ventaja. Tanto usted como su competencia tienen por mejorar la percepción de la facilidad de acceso ante sus clientes. Su mobiliario es adecuado y no excesivo como el su competencia, lo cual puede ser una ventaja para usted para reorganizar el acceso de sus clientes. En cuanto a las porciones claramente usted está más cerca del producto ideal, pero a la vez está gastando más de lo necesario. Finalmente, en variedad de bebidas y precios bajos usted está más cerca de lo que su cliente quiere, pero tiene sobrecostos en la oferta y unos precios que puede ajustar un poco más.
Recuerde que este mapa es móvil y deberá actualizarlo periódicamente para ver en dónde hay espacio de mejora y cómo han cambiado los factores para sus clientes.
Segundo paso:
Recordar que cualquier cosa que ofrezcamos debe ser compensada, es decir, alguien deberá pagar por cada característica que ofrezcamos.
Cómo mejorar en los factores críticos que su cliente requiere? De dónde obtener los recursos para hacerlo sin arriesgar su negocio?. Volvamos al mapa de atributos y ahora imagine que disminuirá la variedad de bebidas y que utilizará el espacio de bodega ahorrado en mejorar el acceso para sus clientes. Imagine que disminuirá un poco el tamaño de las porciones y utilizará ese dinero para ampliar un poco más el mobiliario y que incluso subirá un poco sus precios para invertir en velocidad de servicio. Así mismo, puede por ejemplo reducir la variedad de las bebidas y en su lugar utilizar una línea pequeña de productos más rentables?. Piense en dónde reducir costos pero que a la vez esto beneficie a sus clientes.
Mediante el uso de este razonamiento y metodología podrá tomar las decisiones correctas para su negocio en relación a qué factores mejorar y cuáles incluso desmejorar para brindar un mejor servicio (Si, -escuchó bien-, desmejorar, pero por favor todavía no se lo cuente a su asesor de calidad ISO).
Tercer paso:
Prometernos a nosotros mismos que no volveremos a culpar jamás a un empleado. Que algo salga mal es culpa del diseño, no del ejecutor.
Si usted necesita que su personal de servicio hable tres idiomas, haga cuentas sin calculadora y maneje las matemáticas a nivel de maestría, tenga un doctorado en psicología y esté dispuesto a sonreír en turnos de 12 horas, lo más seguro es que usted diseño un servicio para un segmento de mercado que no existe. Para este fin, pregúntese lo siguiente: Es la calidad de servicio consistente en todos sus empleados? Puede usted confiar que la gran mayoría de sus empleados pueden brindar un servicio de alto nivel? Están capacitados para hacerlo?. Si alguna de sus respuestas fue no, es hora de colocarse el uniforme e ir a la línea de servicio y ver por usted mismo qué está pasando. Descubra si de pronto usted está pretendiendo que sus empleados hagan cosas que no conocen o no saben, o peor aún, que sean un clon suyo de cuando usted inició Fat Burguer.
Cuarto paso:
Los clientes son activos de la organización que como tal deben ser administrados. Se trata de entender su cliente como un aliado crítico para la operación y suministro del servicio.
Seguramente habrá escuchado estas preguntas: Tiene usted idea de cuánto vale un cliente? Cuánto vale atraerlo? Cuánto vale retenerlo? Cuánto valor agrega a su empresa?. Sin embargo, son preguntas viejas que no ayudan crear servicios fuera de lo común. Son importantes, pero las dejaremos para un artículo posterior de estrategias de marketing.
Las siguientes son preguntas nuevas que ayudan a crear servicios fuera de lo común: En qué momento se le debería negar un servicio o solicitud a un cliente? Cómo su cliente puede ayudar a que el servicio sea más rápido? Qué tal si el mismo se sirve las bebidas y recoge la mesa en Fat Burguer? Cuál es el impacto del comportamiento de sus clientes en su operación? La mayoría de sus clientes tienen el conocimiento de en dónde están los depósitos de basura, cómo servirse una bebida por ellos mismos, cómo leer y entender el menú? Cómo puedo entrenar a mis clientes para que hagan aquello que les pido hacer? Qué beneficios obtienen por comportarse y hacer lo que usted quiere que hagan por usted?
Por último, recuérdese a usted mismo y a todos sus empleados ser estratégicos en la gestión de las quejas. Tenga en cuenta que según estudios menos del 20% de los clientes que han recibido un mal servicio se quejan formalmente. Evite creer que porque usted atiende estas quejas está mejorando (olvídese por otro instante de su manual de calidad de normas internacionales). Sea proactivo y pregúntele a sus clientes cada vez que pueda por oportunidades de mejoras, reúnase con sus empleados y trate de identificar sin juzgar en dónde hay espacio para cometer errores que generen malas experiencias de servicio. Vaya por partes y divida cada parte de su servicio en pequeños pasos que pueda evaluar y mirar si tienen una gran variación a la hora de ejecutarlos.
Al incorporar estos 4 pasos en su modelo de servicio habrá librado el 50% de la batalla. La otra mitad dependerá de su liderazgo y de la cultura organizacional por usted diseñada. Es crítico y fundamental que lo haga en este orden, diseño del servicio y después el diseño de la cultura que soportará su ejecución. Manos a la obra y éxitos en su jornada de brindar un servicio realmente fuera de lo común, pues sus clientes lo compensarán abundantemente.
