Sin darnos cuenta, las conversaciones que se tienen dentro de las organizaciones definen su presente y su futuro. En un mundo, en donde cada día los esfuerzos humanos son menos físicos o mecánicos, por la aplicación de tecnología en las labores cotidianas, el trabajo de la mayoría de los colaboradores es de ideas y conocimiento. Por lo tanto, se conversa en reuniones, por teléfono, con los líderes, con los clientes, con la competencia, con los inversionistas y por supuesto con los equipos de trabajo.
Aunque conversar es un ejercicio cotidiano, en muchas organizaciones no se reconoce la calidad de sus conversaciones, ni la importancia de fortalecer dicho proceso y se termina evadiendo a propósito las conversaciones difíciles, que pueden traer aprendizajes y logros.
En Pensemos sabemos que conversar ha sido esencia del conocimiento humano, pero conversar sobre ciertos temas puede ser incómodo , por lo cual hemos estudiado un método que permite llevar a consenso las conversaciones difíciles que se dan en durante la Planeación Estratégica de las organizaciones. El método es planteado por Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen en su libro “Difficult Conversations” y lo presentamos a continuación.
Conversaciones difíciles en la Planeación Estratégica
Si como líder ha planeado reunirse con su equipo de managers a elaborar, modificar, o repensar la planeación estratégica de la organización, debe estar preparado para afrontar conversaciones difíciles y desafiantes, y lograr transformarlas en algo constructivo. A continuación presentamos algunos ejemplos que pueden surgir al asumir este reto:
El Director Financiero tiene como función decidir en qué se va a gastar el dinero para lograr la mayor eficiencia en la empresa. El Director de Recursos Humanos tiene como función capacitar y formar el mejor talento humano posible para la organización. Aparentemente no sería una conversación difícil, pero un “No”, dado por el Director Financiero al Director de Recursos Humanos, para el Programa de Liderazgo con los managers, ha generado una conversación retadora. .
En una Empresa del Estado a cargo del saneamiento básico también se enfrentan el Jefe de Operaciones y el Jefe Financiero. El servicio ha sido subsidiado por décadas con alto impacto social. Actualmente el Jefe de Operaciones requiere inversión en infraestructura para garantizar la cobertura, el Jefe Financiero señala que no hay dinero suficiente para cubrir la inversión y que basta con mantenimientos. Sin contar, que aquí se suma un tercero, el ciudadano que no quiere incremento en las tarifas y exige la continuidad del servicio.
Para la complejidad de estos casos, algunas metodologías pueden ayudar a lidiar, mediante la conversación, para llegar al consenso:
Tres conversaciones
Cada conversación tiene en su estructura 3 partes que llamaremos marco subyacente:
- ¿Qué sucedió?: Se habla sobre un hecho, si es una situación negativa, la reacción es encontrar el culpable, asignar culpas y se produce un desgaste negativo.
- Sentimientos: Se generan varias preguntas ¿Cómo me siento?, ¿Son válidos mis sentimientos? ¿Estoy siendo comprendido? ¿Quién tiene los sentimientos indicados? Aunque inicialmente las conversaciones no son abordadas desde aquí, durante su desarrollo se llega al planteamiento de estos interrogantes.
- Identidad: Se toma la conversación como un ataque personal, que hiere la identidad y por lo tanto genera un cambio de postura que ayuda a preservar el equilibrio.
¿Cómo revisar lo que sucedió?
La necesidad de la verdad completa de lo que ocurrió nos lleva a cuestiones ilógicas como señalar cuál es la versión realmente cierta, quien tuvo las mejores intenciones y quien es el culpable. El inicio de una conversación difícil se da desde nuestra propia historia y perspectiva, y por supuesto ello causa controversia, sobre la base de suposiciones. No esta bien suponer, ni ser testarudo frente a la posición del interlocutor, ello agrava las consecuencias.
La invitación es a abandonar la posición de rigidez, de la verdad absoluta y asumir una posición de curiosidad. Curiosidad frente a la perspectiva de la otra parte con la información que cada uno tiene y así obtener un mejor resultado. De esta manera cada cual podrá establecer cuál fue su contribución en la problemática y resolver de la mejor manera el problema.
¿Cómo usar los sentimientos de manera constructiva?
Las conversaciones difíciles lo son, porque involucran sentimientos. Por eso lo primero es lograr reconocer cuáles podrían ser: ira, alegría, temor, asco, sorpresa o tristeza. Sólo hasta ese punto se logrará escuchar al otro. Conocer el patrón sus emociones es importante para evitar reacciones destructivas.
Partir de las emociones, va más allá de compartirlas y expresarlas o controlarlas, para que sean constructivas se deben tratar y llevar con cautela, ello implica que la otra parte también deberá lidiar con las propias.
¿Cómo desarrollar el sentido de identidad?
Por un miedo profundo a perder la identidad y a que su esencia se vea menoscabada, se asume la reacción natural de descalificar o anular al oponente eliminando la posibilidad de una solución conjunta y mejor.
La propuesta es admitir la complejidad de los asuntos humanos y la posibilidad de equivocarse, contribuyendo al planteamiento y soluciones del problema.
Elegir la conversación y la tercera historia
No todas las conversaciones difíciles vale la pena resolverlas. Cada persona puede discernir cuáles trabajar a partir del marco subyacente. Es decir, si al pasarle los filtros anteriormente expuestos usted considera que es valioso hacer el esfuerzo, puede continuar. De lo contrario, aceptar que no toda conversación es personal o permanente y en tales casos buscar formas de resolución más efectivas que la conversación.
Cuando elija entrar a la conversación difícil, trate de imaginar que es un tercero, lo cual le permitirá claridad para discernir qué es lo que está sucediendo. Contar la historia hará que la otra parte se sienta escuchada y asuma una posición de curiosidad. Esto será muy beneficioso porque la mejor forma para que alguien escuche es que se sienta escuchado.
Comience desglosando el problema central, asegúrese de que su significado sea claro y no circule en la conversación. No declare sus suposiciones como verdades finales. Cuando hable sobre ellas, ofrezca un contexto sobre por qué lo cree así. Evite el lenguaje que convierte sus afirmaciones en generalizaciones.
Esta habilidad requiere práctica para su desarrollo, por lo tanto no programe respuestas de la otra persona, esperando que actúe de la misma manera. Debe estar preparado para diversas reacciones. Por eso no se quede narrando una única historia, trate de proponer varias versiones, de tal forma que alguna sea exitosa en la comprensión que le brinda al otro sobre el problema. Ahora bien, puede ser que en medio de una conversación difícil aparezcan conversaciones laterales que los distraigan del objetivo principal ya identificado. Sea perseverante y reconduzca la conversación al eje central planteado.
En síntesis frente a una conversación difícil se recomiendan los siguientes pasos:
- Comience su preparación pensando en el marco subyacente.
- Decida si la conversación es realmente necesaria, considerando su propósito al tratar el problema.
- Comience la conversación con la tercera historia, no su historia.
- Explore las otras dos historias: la de la otra parte y la suya.
- Participe en la resolución de problemas, juntos.
La Planeación Estratégica es muy importante dentro de la estructura de cualquier tipo de organización. Por eso, hoy nos hemos tomado el tiempo de revisar cómo obtener consenso en las conversaciones difíciles que surgen durante su formulación. Tener la conversación fuerte es clave para que las decisiones que se tomen cobijen las necesidades y apunten a la misión y visión de la organización.
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