Los continuos retos a los que se enfrentan las entidades, producto de un mundo cada vez más globalizado y competitivo, hace que directivos busquen la implementación de nuevas herramientas de gestión o la optimización de las ya existentes, con el fin de facilitar la toma de decisiones en pro de la mejora continua.
Es así como el sistema de control interno en las organizaciones, que se encuentra dentro del campo de aplicación de la Ley 87 de 1993, surge como una de esas herramientas de gestión promoviendo el mejoramiento continuo de las entidades a partir del establecimiento de acciones, procedimientos y métodos de control. El sistema se concentra particularmente en la gestión del riesgo, así como mecanismos para la prevención y evaluación; convirtiéndose en la clave para asegurar que las demás dimensiones del Modelo de Gestión y Planeación (MIPG) cumplan su propósito.
Este sistema toma como base para su ejecución, los principios del Modelo Estándar de Control Interno MECI inmersos en la séptima dimensión del MIPG, los cuales se enmarcan, integran, complementan y desarrollan en tres (3) principios: uno a nivel individual, el autocontrol y dos a nivel institucional que corresponde a la autorregulación y la autogestión; los cuales están encaminados al cumplimiento de los objetivos de la organización en diferentes niveles.
¿Por qué el autocontrol es el principio base del MECI?
La evolución del sistema de control interno en las entidades públicas colombianas ha estado marcada principalmente por una base normativa. En este sentido, el desarrollo que ha tenido el sistema de control interno muestra que un aspecto importante y transversal es la implementación de la cultura del autocontrol, lo que denota un reto importante a corto plazo.
El principio en mención se proyecta como la piedra angular del sistema de control interno, el cual, de acuerdo con Jean Selger:
(…) es una conducta de vigilancia conveniente, obligatoria, sugestiva, perdurable, extraordinaria e integral, para asegurar la máxima respuesta posible de satisfacción organizacional, cuando este, inserto como disciplina constante en la mente de todos, se convierte en una reiterada, lucrativa e indudable pieza del pensamiento colectivo y global de la cultura corporativa (...).
Podemos concluir que para lograr la cultura del autocontrol debe prevalecer la toma de conciencia de los colaboradores en el rol que este principio juega en las actividades que se desarrollan tanto a nivel individual como a nivel grupal. Este concepto involucra que la persona no solamente haga uso de las normas y las técnicas inherentes a la realización de este, sino la aplicación de los principios éticos, el aprovechamiento de las competencias y capacidades en el ejercicio de las responsabilidades diarias y el compromiso de buscar mayor competitividad e idoneidad en el desempeño de las funciones. Por otra parte, al autoevaluar la propia gestión, mostramos conciencia y atención hacia nosotros mismos, así como cuidado, responsabilidad y seriedad al realizar la labor.
Es de anotar que, la práctica del autocontrol exige decisión y disposición, pero genera grandes ventajas a nivel personal e institucional, entre las cuales se encuentra: aceptar el cambio como reto, cumplir metas, mejorar las relaciones interpersonales, tener dominio sobre los resultados, apropiar los valores institucionales, practicar la comunicación asertiva, ejercer la gestión de la calidad y aportar elementos para el trabajo del enfoque por procesos, promover el mejoramiento y la autoevaluación, agregar valor a la gestión, entre otros.
¿Cómo lograr una cultura de autocontrol en el MECI?
El control interno se fundamenta en el autocontrol al considerarlo como inherente y transversal a toda la gestión del empleado, en pro del logro de la misión y objetivos estratégicos de la entidad.
Por lo anterior, algunas prácticas para incentivar la apropiación de este principio en la entidad son la inclusión de sensibilizaciones continuas en el Plan anual de capacitaciones, una estrategia de comunicaciones que incentive su aplicación y también la conformación, implementación y seguimiento del Código de integridad, que desarrolla la carta de valores institucional. No podemos dejar de mencionar que todo lo anterior debe estar conectado con sistemas de evaluación del desempeño individual en donde se integran tanto mediciones cuantitativas como cualitativas que deben llevar precisamente a que el colaborador tenga claro cuáles son sus metas, oportunidades de mejora y aspectos destacados.
Uno de los instrumentos que ha permitido gestionar de manera integral este tipo de mediciones, es la metodología de Alineación Total. Si bien, este método está muy enfocado en la definición de la estrategia organizacional, permite que cada métrica inherente a la consecución de los objetivos, se desglose en los diferentes colaboradores de la entidad donde a su vez, los líderes hacen seguimiento continuo a sus avances empalmando de manera sincronizada el autocontrol como premisa para el logro de las metas.
Es indispensable que la alta dirección de la entidad, esté comprometida y apalanque la implantación de este principio, si lo que se quiere es hacerlo parte del ADN institucional.
En Pensemos, los invitamos a conocer más de este tipo de herramientas a través de nuestros diferentes blogs, así como la manera de realizar un seguimiento detallado a la implementación de todas estas prácticas a través de nuestro sistema, Suite Visión Empresarial.
