Cuando se trata de alcanzar objetivos, tener un plan es la mejor manera de conseguirlo. Sin un plan, un objetivo se convierte sólo en un deseo lejano y poco probable. El modelo de planeación y ejecución estratégica Hoshin Kanri se compone de 7 pasos y una de sus características distintivas es que los objetivos deben ser comunicados a toda la empresa, así, cada persona aporta los conocimientos más oportunos desde su cargo.  Acompáñenos a ver de qué se trata este modelo, por qué utilizarlo y cómo implementarlo. ¡Siga leyendo!

¿Qué es el sistema de ejecución de la estrategia Hoshin Kanri?

El sistema de planificación y ejecución de la estrategia Hoshin Kanri fue desarrollado en los años 50 por el profesor Yoji Akao, en medio de la posguerra de Japón. Creado dentro del marco de la metodología de Control de la Calidad Total  (Total Quality Control o TQC), este modelo de gerencia estratégica se trata de que los objetivos de la organización se comparten a todos los niveles de una empresa y así cada quien pueda contribuir desde sus conocimientos y las necesidades de su cargo. Dice Akao que cada persona es experta en su propio trabajo, entonces, la experiencia de cada persona se ve reflejada en los objetivos generales de la empresa, lo que convertiría a la empresa en la mejor en su campo. Así, todos los trabajadores de una organización se alinean hacia los mismos objetivos estratégicos.

Pero ¿de dónde viene el nombre del modelo? En japonés la palabra “Hoshin” significa dirección o aguja de brújula y “kanri” significa control o administración. Esto refleja la intención del modelo de que los objetivos estratégicos de las organizaciones guíen cualquier decisión y acción. Siguiendo la analogía con la aguja de la brújula, se podría decir que todas las organizaciones que usan este modelo encuentran el norte, pues logran que todos los trabajadores se alineen hacia los mismos objetivos.  

¿Por qué el modelo Hoshin Kanri es útil en una organización?

Los cinco principios de modelo Hoshin Kanri revelan todos sus beneficios:

• Los objetivos estratégicos de una organización son claros y están bien comunicados.

Cuando se implementa el modelo Hoshin Kanri, generalmente se identifican de tres a cinco objetivos para que sean comunicados en cada nivel de la organización. Cuando todos los trabajadores saben cuáles son los objetivos, tomar decisiones se vuelve más fácil y todos los conflictos se resuelven rápidamente.

• Se tiene claro el estado actual.

El modelo Hoshin Kanri puede ser visto como un mapa hacia el estado ideal de una organización. Para que un mapa pueda ser útil es esencial tener claro dónde se ubica usted en ese mapa. Así, uno de los asuntos más importantes en el modelo es que se establecen puntos de referencia del desempeño actual de la organización y se determinan indicadores para medir el avance hacia el éxito y hacia ese estado ideal.

• Genera compromiso unificado.

No hay organización que funcione mejor que una cuyos empleados estén comprometidos con los objetivos. A diferencia de otros modelos estratégicos, el modelo Hoshin Kanri cobra vida a través de toda la organización. Todas las metas, objetivos y mejora de cada persona, área o equipo están alineados con un solo norte. De esa forma, los trabajadores se sienten más comprometidos cuando ven que su trabajo es esencial dentro de un panorama global.

• Simplifica la priorización de recursos.

Sin una dirección estratégica clara se hace complicado decidir en qué proyectos vale la pena invertir los recursos de una organización. A veces, cuando el norte no está claro, los proyectos carecen de impacto y no benefician a la organización. Con el modelo Hoshin Kanri, los líderes de todos los niveles saben cómo priorizar el trabajo y los proyectos que permitan alcanzar los objetivos establecidos.

• Los líderes obtienen información valiosa sobre el rendimiento.

Gracias a que en el modelo existen indicadores de desempeño y puntos de referencia desde el principio, los líderes tienen una manera sólida de determinar si se está logrando progresar exitosamente. Así, pueden identificar fácilmente cuándo se detiene o se ralentiza el proceso y pueden interceder oportunamente para resolver problemas y desplegar recursos adicionales según sea necesario.

¿Cuáles son los pasos para implementar Hoshin Kanri?

Cada organización tiene la libertad de implementar el modelo Hoshin Kanri de la manera que le funcione. Es decir, no hay existe una única forma de implementarlo, pero en general existen 7 pasos para aplicar el modelo de planeación estratégica que van en complemento con los beneficios que mencionamos anteriormente.

• Establecer la misión, la visión y documentar el estado actual  

La misión, visión y los valores de una organización se alinean con los objetivos futuros de la organización. Los KPI se identifican y se completan los puntos de referencia.

• Determinar los objetivos crucialmente importantes

El modelo Hoshin Kanri se trata de alcanzar metas grandes y significativas que cambien positivamente la organización. Los objetivos de avance pueden tratarse de nuevos productos, nuevos mercados o un nuevo modelo de negocios. Estos pueden tardar entre 3 y 5 años.

• Determinar objetivos anuales

Aquello que hace el modelo Hoshin Kanri tan efectivo es que los grandes objetivos, de largo plazo, se dividen en metas más pequeñas en plazos más pequeños, usualmente anuales. Entonces, si una organización quiere llegar a un cambio drástico dentro de cinco años, por ejemplo, tiene que preguntarse ¿Qué tendremos que alcanzar al final de cada año para que después de cinco años lleguemos al objetivo deseado?

• Objetivos en forma de cascada. De arriba hacia abajo.

Si la organización tiene presupuestado alcanzar un determinado objetivo al final del año ¿cuáles son las tareas de cada departamento, área o equipo para lograrlo?. En este proceso se debe tener en cuenta la comunicación constante entre los niveles operativos, tácticos y estratégicos para informar el despliegue de la estrategia.

• Ejecutar los objetivos anuales

Para la ejecución de los objetivos se pueden aprovechar una serie de técnicas o de herramientas para lograrlo. Un Software como por ejemplo la Suite visión empresarial, desarrollado por Pensemos, puede ser una herramienta muy útil para mostrar con claridad el progreso de las actividades diarias y de los procesos de cada área dentro de una organización. Así los líderes pueden estar inmersos en todos los avances de su organización.

• Hacer revisiones mensuales

Hoshin Kanri no es un modelo que se pueda implementar y dejar funcionando aisladamente; no funciona solo. Por el contrario, requiere de mucha atención para que todo funcione sincronizadamente en cada nivel. En ese sentido, las revisiones mensuales aseguran que nada se escape y que se alcancen los resultados anuales.

• Realizar auditorías anuales

Cada 12 meses se debe realizar una evaluación rigurosa. Se revisa el cumplimento de los objetivos del último año, el progreso hacia los objetivos finales, se considera el nuevo estado actual y se establecen los objetivos para el próximo año. Si el progreso hacia los objetivos de avance no es suficiente, esos objetivos se re-evalúan y se toman medidas correctivas.

¿Cuales son las ventajas de usar Hoshin Kanri?

Entre las ventajas que puede generar el aplicar Hoshin Kanri para implementar su estrategia se encuentran las siguientes:

• Mejora la alineación organizacional de los colaboradores.
• Aumenta la apropiación y el compromiso sobre los resultados.
• Enfoque en las acciones que llevan a los resultados, no solo en los números.
• Toma de decisiones de forma más sencilla y consensuada.
• Conciencia generalizada sobre la importancia del plan estratégico.
• Mayor orientación de la solución de problemas.
• Aumento de la efectividad en el desarrollo y contratación de empleados.

¿Cuales son las desventajas de usar Hoshin Kanri?

Hoshin kanri, al igual que muchas herramientas gerenciales, es un método poderoso y peligroso. A continuación encuentra algunas desventajas que puede encontrar al implementar su estrategia usando Hoshin Kanri:

• El mayor peligro es, como ocurre con otras metodologías, implementar los rituales del método sin comprender su propósito, en términos del experto Hajime Ohba, esto equivale a “construir la imagen de Buda sin colocar el espíritu en ella”.
• Hoshin kanri solo tiene sentido si se cumplen los objetivos. Si los objetivos no se alcanzan por un amplio margen, entonces todo el ejercicio no tiene sentido y pierde credibilidad ante los ojos de las personas, convirtiéndose en una carrera sin sentido, en el que el personal sabe que tiene que participar, pero no se molesta en concentrarse.
• Si se utiliza para propósitos distintos al, Hoshin Kanri puede inactivar al equipo de gerencia al crear más frustración, desmotivación y desconexión. No se puede dejar de observar que usarlo no inmuniza indeleblemente contra los síntomas del síndrome de la gran compañía en el cuál: la empresa se centra más en los procesos internos que en las preferencias de los clientes; los directores de las áreas resuelven sus propios problemas internos a expensas de sus colegas funcionales; los líderes principales seleccionan a los gerentes intermedios que hacen todo lo posible para evitar que las personas con alto potencial tengan la oportunidad de brillar; las tecnologías legadas se dan por sentadas y la herencia detiene la adquisición de nuevas tecnologías.

Catchball: Innovación en la Ejecución de la Estrategia con Hoshin Kanri

Dentro del método de ejecución estratégica Hoshin Kanri se incluye un instrumento que a nuestro juicio es una herramienta que ayuda a la innovación y construcción de consenso entre los niveles estratégicos, tácticos y operativos, esté proceso se denomina Catchball o atrapar la pelota. El nombre deriva de la afición que muchos líderes empresariales japoneses comparten con los americanos por el beisbol. Básicamente, los altos directivos recorren la organización involucrando a los mandos medios y empleados en juegos de catchball. Las reglas son las siguientes.

El primer paso es el “lanzamiento”: alguien lanza una idea para su estudio, esto puede ocurrir en cualquiera de las fases anteriormente mencionadas. Por ejemplo, durante la fase de definir los objetivos crucialmente importantes, los altos directivos lanzan objetivos potenciales de mejora cualitativa para comprobar las recepción de sus empleados. Más adelante, por ejemplo durante la fase de despliegue, el líder puede pedir a los empleados que ofrezcan sus ideas sobre la forma en que la organización puede lograr uno de esos objetivos definidos.

Luego de lanzada la idea, todos los presentes tienen que “atraparla”, es decir, entenderla y “reflexionar” sobre ella. Esto no es tan sencillo como parece. De forma parecida a como un niño aprende a agarrar firmemente una pelota usando un guante antes de poder lanzarla de vuelta, la mayoría de los mandos y empleados (e inclusive, también los ejecutivos) deben concentrarse para analizar detenidamente la idea antes de expresar su reacción. Luego de esto, alguien con alguna sugerencia para mejorar o construir sobre la idea original (lo que es diferente de ofrecer una idea completamente nueva que socavaría la original) puede hacer el “lanzamiento” siguiente, repitiendo la idea original, pero mejorándola. Entonces, los demás atrapan, reflexionan e incorporan nuevas mejoras a la idea. El ciclo se repite hasta que la idea se desarrolla plenamente o se descarta.

Como puede ver, en realidad el modelo de ejecución de la estratégica Hoshin Kanri no es un concepto complejo, así su nombre suene un poco intimidante. Su enfoque puede ser el mejor para lograr objetivos a largo plazo que de otra manera podrían perderse en el esfuerzo diario para mantener los procesos operativos. El enfoque recuerda a todos el panorama general y le da a cada persona una forma concreta de contribuir a la transformación de la organización.

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¡Hasta la próxima ocasión!