El más grande obstáculo para la ejecución exitosa de la planeación estratégica es modificar el comportamiento de las personas. Es lograr que conozcan a plenitud los objetivos estratégicos, se involucren y contribuyan al cumplimiento de las metas. Sin embargo, la única manera de superar nuestras humanas limitaciones es ser capaces de trabajar en equipo de forma efectiva. Si usted es un jefe de planeación o de talento humano y se enfrenta al reto de lograr un cambio positivo en el comportamiento de los líderes de su organización entonces le queremos presentar 8 consejos para dar y recibir retroalimentación en la evaluación de desempeño o en sus reuniones de análisis estratégico, tomados del libro “Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well” de Douglas Stone y Sheila Heen. ¡Esperamos le resulte interesante!
1. ¿Cuáles son los tipos de retroalimentación?
Ya sea que enfrente una evaluación de desempeño en la oficina, reciba una reprensión de su cónyuge o aprecie los logros de su hijo, usted experimenta y transmite una amplia variedad de retroalimentación a diario. La retroalimentación toma tres formas. Una revisión de desempeño es una "evaluación": es feedback que le indica dónde se encuentra en la oficina o cómo se compara con un conjunto de estándares. Por otra parte, su cónyuge le da "mentoría" y le brinda retroalimentación para ayudarlo a mejorar a usted y a su matrimonio. Finalmente, animar a sus hijos muestra su "reconocimiento" y proporciona retroalimentación motivacional que muestra aprecio por sus logros. La evaluación, la mentoría y el reconocimiento son los tres tipos de feedback que se combinan en las conversaciones de retroalimentación, pero son tres tipos distintos de aportes.
Las evaluaciones negativas pueden tener consecuencias inmediatas, como la pérdida de un bono. Su reacción emocional puede superar el mensaje de su mentor, que le ofrece con la intención de ayudarlo. Puede ser que escuche el intento de su jefe de darle mentoría como una evaluación, y eso distorsionará la forma en que escucha el mensaje. Los empleados pueden desear reconocimiento. Sin embargo, si se proporciona mentoría o coaching en su lugar, lo único que logrará es confirmar su percepción de que son infravalorados. Para ser efectivo al dar retroalimentación durante la gestión del desempeño, debe separar las conversaciones de evaluación, mentoría y reconocimiento. Mantenga la disciplina de ser claro sobre cuál de las tres conversaciones está iniciando al hacer una evaluación de desempeño.
2. "Detonantes": Los problemas al recibir o dar retroalimentación
Las personas son pésimas para recibir comentarios negativos, y son peores aún al darlos. Los detonantes distorsionan inconscientemente la forma en que las personas reciben los comentarios: Los "detonantes de la verdad" ocurren cuando alguien le da retroalimentación que choca con la forma como usted se ve a sí mismo o como ve la situación que tiene entre manos. En estos casos usted descarta los comentarios, porque los ve como falsos o inútiles. Por otra parte, los "detonantes de la relación" hacen que usted distorsione los comentarios según su relación con su mentor. Finalmente, los "detonantes de identidad" amplifican las implicaciones negativas del feedback y distorsionan su sentido del futuro. Todos estos detonantes le impiden a usted y a sus empleados tener en cuenta la retroalimentación con precisión y de forma objetiva. Aprenda a reconocer los detonantes y será mejor no sólo al recibir retroalimentación, sino también al darla durante la evaluación de desempeño o en sus reuniones de análisis estratégico.
3. La verdad está en dar feedback detallado
Los comentarios a veces son genéricos, del tipo "sea más asertivo", "actúe acorde con su edad" o "tenga más confianza en usted mismo". Los consejos genéricos y simples parecen fuera de lugar o simplemente lucen inútiles. Los comentarios genéricos siempre están incompletos, y su contenido suele parecer inválido. Cuando usted recibe comentarios, escucha la interpretación de sus acciones por parte de otra persona. Lo esencial es aclarar completamente la perspectiva de quién da feedback para ser más específico y personalizado.
Ambos participantes en una conversación trabajan en base a observaciones diferentes e interpretan sus percepciones de manera completamente diferente. Esté alerta a todas las señales cuando reciba comentarios. Douglas Stone y Sheila Heen, en su libro, citan estudios que logran demostrar que la comunicación no verbal – señales en el tono de voz y en las expresiones faciales que comprende en otros, pero que usted es incapaz de reconocer en sí mismo– afecta hasta el 40% de los resultados sociales. Concéntrese en los aspectos de la retroalimentación que podrían ser correctos o que transmiten información sobre usted que de otro modo sería imperceptible para usted. Comprender el feedback no significa que tenga que aceptarlo. Pero, hacerlo lo hará más sabio para usarlo o rechazarlo. La capacidad de decir 'no' no es una habilidad paralela a la de recibir feedback correctamente; sino que está justo en la espina dorsal de esta habilidad.
4. No descarrile la conversación
Lo que piensa o siente sobre la forma en que una persona lo trata puede dictar su reacción a sus comentarios, mucho más que la esencia del mensaje. Los problemas de confianza, credibilidad o la habilidad de un entrenador al dar feedback pueden anular la sustancia. Stone y Heen, seleccionan el ejemplo que presenta la comedia Lucky Louie en uno de sus episodios: Louie trae rosas rojas a su esposa, Kim. Pero ella, en lugar de sentirse halagada, le recuerda que no le gustan. Para Kim sus comentarios son un intento de darle mentoría a Louie para que mejore su habilidad de escuchar atentamente; sin embargo, Louie responde sintiéndose subestimado. Al igual que en innumerables conversaciones de la vida real, los personajes participan en un “descarrilamiento” de la conversación. Tienen dos conversaciones diferentes sobre su relación, ninguna de las cuales se relaciona con la conversación y el tema original.
El descarrilamiento se produce en la oficina, y evita que los involucrados discutan los problemas interpersonales que están sobre la mesa. Los comentarios válidos se pierden en la discusión, mientras que ninguno de los involucrados logra darse cuenta de lo que está sucediendo. Un descarrilamiento no es una causa perdida si ambas partes detectan los problemas interpersonales que se esconden detrás de la retroalimentación. Cuando observe un descarrilamiento, salgase de la conversación por un momento para señalar explícitamente los diferentes temas dentro de la discusión. Aborde cada tema por separado, hablando de cada uno en sus propios términos antes de que la conversación se salga de control. A menudo, reconocer un descarrilamiento crea una oportunidad, porque las personas plantean problemas más profundos que de otro modo no podrían plantear.
5. Escudriñe el sistema de relaciones y los supuestos
Para recibir el feedback claramente, deje los comentarios de lado por un momento y analice el sistema de relaciones interpersonales en juego. Por lo general, las personas ven los comentarios que ellas mismas hacen como críticas constructivas, pero interpretan los comentarios de los demás como una búsqueda de culpables. Las personas ven su comportamiento, incluso si difiere de sus creencias, como el producto de una situación – pero atribuyen el comportamiento de otras personas a su carácter. Corregir esta tendencia requiere tener una visión más amplia de los roles y sistemas que dan forma a las interacciones humanas. Teniendo en cuenta cómo los roles conflictivos, las estructuras organizacionales, el momento y el entorno moldean su comportamiento, ayudarán a eliminar el juicio personal de los comentarios.
En este punto vale la pena recordar el concepto de la no reciprocidad lógica que esboza Estanislao Zuleta en su ensayo “Elogio de la dificultad”:
“Hay que observar con cuánta desgraciada frecuencia nos otorgamos a nosotros mismos, en la vida personal y colectiva, la triste facilidad de ejercer lo que llamaré una no reciprocidad lógica; es decir, el empleo de un método explicativo completamente diferente cuando se trata de dar cuenta de los problemas, los fracasos y los errores propios, y los del otro cuando es adversario o cuando disputamos con él. En el caso del otro aplicamos el esencialismo: lo que ha hecho, lo que le ha pasado es una manifestación de su ser más profundo: en nuestro caso aplicamos el circunstancialismo, de manera que aun los mismos fenómenos se explican por las circunstancias adversas, por alguna desgraciada coyuntura. El es así; yo me vi obligado. El cosechó lo que había sembrado; yo no pude evitar este resultado. El discurso del otro no es más que un síntoma de sus particularidades, de su raza, de su sexo, de su neurosis, de sus intereses egoístas: el mío es una simple constatación de los hechos y una deducción lógica de sus consecuencias. Preferiríamos que nuestra causa se juzgue por los propósitos, y la adversaria por los resultados. Y cuando de este modo nos empeñamos en ejercer esa no reciprocidad lógica que es siempre una doble falsificación, no sólo irrespetamos al otro, sino también a nosotros mismos, puesto que nos negamos a pensar efectivamente el proceso que estamos viviendo.”
6. Barreras biológicas que impiden recibir efectivamente el feedback
Las variaciones neurológicas explican parcialmente las diferentes respuestas que experimenta una persona al recibir retroalimentación, especialmente a la información negativa. La genética puede llegar a explicar la mitad de la variación en los niveles de felicidad humana. La línea base en su nivel de felicidad – hasta qué punto cambia su estado mental frente a la retroalimentación negativa o positiva y cuánto dura esta oscilación – es innato. Las personas con una línea base de alta felicidad y oscilaciones cortas responden bien al feedback. Aquellos con líneas base bajas y oscilaciones más largas reaccionan negativamente. La mitad de su respuesta a la retroalimentación proviene de su genética. La otra mitad surge de cómo interpreta los comentarios, y esa mitad es la parte que está dentro de su control. Prepárese para las evaluaciones de desempeño planificadas, considerando cómo reacciona normalmente y preparándose para el peor de los casos. Esto mitiga el sentirse amenazado por la retroalimentación negativa. Imagínese qué consejos le daría a un amigo si recibiera los mismos comentarios. La mejor opción es adoptar una perspectiva externa, como si fuera un tercero.
7. Cultive su personalidad para crecer con el feedback
Sacar el mejor partido de la retroalimentación requiere cultivar una "identidad de crecimiento". Una identidad de crecimiento le permite fomentar la complejidad de su personalidad, ver sus rasgos en constante cambio y aceptar el feedback como una oportunidad para mejorar. Significa escuchar la mentoría oculta en la retroalimentación, aprender de una evaluación negativa y descartar lo que el juicio de quién da la retroalimentación podría decir sobre su personalidad.
8. La retroalimentación dentro de las empresas puede ser complicada
Los sistemas organizativos de evaluación de desempeño siempre son imperfectos y dependen de las relaciones entre la gerencia y los empleados. Establecer un sistema de feedback transparente y abierto a escuchar la voz de los empleados ayuda, al igual que la separación formal de los tres tipos de retroalimentación. Debe basar sus evaluaciones de desempeño en criterios claros y consistentes. Es recomendable trabajar en los dos últimos tipos de retroalimentación, mentoría y reconocimiento, durante todo el año. Los líderes de equipo deben ser modelos de la retroalimentación, solicitándola ellos mismos, compartiendo historias de cómo han aprendido de sus errores y enfatizando comportamientos positivos. Fomente una "cultura de aprendizaje" en la que los empleados busquen activamente formas de mejorar. Finalmente, recuerde siempre que usted camina en una cuerda floja sacando el mejor partido de su destreza: todavía no hay evidencia académica, anecdótica o basada en la investigación que nos haga completamente conscientes del gran poder que implica la ceguera de las personas a sus propios procesos cognitivos.
Esperamos que este artículo le haya permitido entender por qué la mayoría de la gente no es muy buena para escuchar y comprender el feedback, o para darlo. En este artículo presentamos 8 consejos para dar y recibir retroalimentación en la evaluación de desempeño y en sus reuniones de análisis estratégico, lo que lo puede ayudar a combatir la tendencia natural de descartar la retroalimentación necesaria o de tomar demasiado en serio una evaluación negativa. En Pensemos contamos con la capacidad de ayudarlo a asegurar una ejecución impecable de su planeación estratégica. A través de nuestro software de gestión estratégica Suite Visión Empresarial podrá hacer un seguimiento riguroso de su cumplimiento y gestionar los resultados de sus evaluaciones de desempeño, lo que le ayudará a obtener mejores resultados. No dude en contactarnos si desea conocer más sobre nuestro software de gestión estratégica o sobre la ejecución estratégica y el Balanced Scorecard.
