Matriz BCG: ¿Qué es y cómo usarla en la planeación estratégica?

Toda organización sabe que, para sobrevivir, es fundamental contar con productos que traigan dinero ahora y productos que traerán dinero en el futuro, al mismo tiempo que se  identifican los productos que drenan los recursos sin potencial de retorno. Si bien es fácil identificar los productos rentables, determinar cómo el resto de su portafolio se ajusta al plan estratégico de crecimiento de su organización puede ser más difícil. La matriz BCG es una herramienta que ayuda a determinar el rol de sus productos y unidades de negocios dentro de la Planeación Estratégica. Es por esto, que en Pensemos queremos mostrarle qué es la Matriz BCG para que la pueda usar con éxito dentro de la estrategia de su organización. ¡Lo invitamos a que nos acompañe!

¿Qué es la matriz BCG?

La Matriz BCG o matriz de crecimiento – participación es una herramienta de análisis gráfico que ayuda a determinar la función de los productos, o las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), en el margen de rentabilidad futuro para decidir en cuales negocios: invertir, desinvertir o, incluso, abandonar. La matriz BCG realiza un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado.

La matriz BCG fue creada por el Boston Consulting Group en 1968 y fue publicada por Bruce D. Henderson, presidente de BCG, en el año de 1970. Desde entonces se ha utilizado para ayudar a las empresas a obtener información sobre qué productos pueden capitalizar de mejor forma las oportunidades de crecimiento de la cuota de mercado. Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que la matriz está exclusivamente relacionada con el marketing estratégico.

Martin Reeves, socio principal y director general del Henderson Institute del Boston Consulting Group, menciona que casi 50 años después de su creación, la matriz de BCG sigue siendo una herramienta valiosa para ayudar a las empresas a comprender su potencial.

¿CÓMO CREAR LA MATRIZ BCG?

En primer lugar, necesitará datos sobre la cuota de mercado y la tasa de crecimiento (ej. en un marco de tiempo de 3 años) de sus productos o servicios. El procedimiento detallado para calcular ambos indicadores se presenta más abajo. En este otro artículo sobre la Matriz Boston (cómo tambien se conoce) hemos descrito 3 ejemplos de su uso.

A continuación, puede dibujar una matriz usando lápiz y papel o usando una hoja de cálculo. En este gráfico de cuatro cuadrantes, la participación o cuota de mercado se muestra en la línea horizontal o eje X (baja a la izquierda, alta a la derecha) y tasa de crecimiento a lo largo de la línea vertical o eje Y (baja en la parte de abajo, alta en la parte de arriba). Los cuatro cuadrantes están designados como "estrellas" (arriba a la izquierda), "interrogantes" (arriba a la derecha), "vacas de efectivo" (abajo a la izquierda) y "perros" (abajo a la derecha).

Coloque cada uno de sus productos en la casilla correspondiente en función del lugar en el que se clasifiquen en cuota de mercado y crecimiento. El punto que elija para establecer la línea divisoria entre cada cuadrante depende en parte de cómo se compara su compañía con la competencia.

¿Cómo calcular la tasa de crecimiento y la cuota de mercado?

Cómo se mencionó anteriormente, para crear la matriz BCG se requiere la información de  la cuota de mercado y la tasa de crecimiento de sus productos o servicios. En este contexto, la tasa de crecimiento del mercado es la tasa de crecimiento futuro a largo plazo (por ejemplo, el crecimiento previsto para los próximos 3 años), ya que se está tomando una decisión estratégica sobre el rendimiento futuro de la inversión. Recuerde que es la tasa de crecimiento de mercado TOTAL, no la tasa de crecimiento de su organización. Como el objetivo de la matriz es mostrar el atractivo relativo dentro de su portafolio, el punto medio debería ser la tasa de crecimiento promedio de la industria. Tenga en cuenta que el eje Y no está relacionado con la empresa: cuando analiza el portafolio de diferentes empresas en una industria, la posición del eje Y no cambia, solo el eje X. De esta manera si el crecimiento de una línea de productos o de una unidad de negocios está por encima del promedio estará en la parte superior, por el contrario si el crecimiento del mercado está por debajo del promedio entonces se encontrará en la parte inferior.

Por otra parte, para determinar la Cuota de Mercado Relativa (CMR) debe calcular la relación con su competidor más grande en cada mercado. Si su competidor es dos veces más grande que usted, entonces usted tiene un CMR de 0.5. Si usted tiene el doble de tamaño de su competidor más cercano, tiene un CMR de 2.0. Convencionalmente, el punto medio es 1.0, por lo que usted es el líder del mercado para todos los productos en el lado izquierdo del marco y un seguidor de todo lo que esté a la derecha.

¿CUÁLES SON LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ BCG?

A continuación encuentra un desglose de los cuadrantes en que la matriz BCG o matriz de crecimiento – participación divide los productos o unidades de negocio.

Estrellas

Las unidades de negocio o productos que tienen la mejor cuota de mercado y generan la mayor cantidad de efectivo se consideran estrellas. Los monopolios y los productos que se comercializan por primera vez se denominan con frecuencia estrellas. Sin embargo, debido a su alta tasa de crecimiento, las estrellas también consumen grandes cantidades de efectivo. Por lo general, la cantidad de dinero que se genera es la misma cantidad de dinero que se consume. Las estrellas eventualmente pueden convertirse en vacas de efectivo si mantienen su éxito hasta un momento en que la tasa de crecimiento del mercado disminuye. Se aconseja a las empresas invertir en estrellas, lo que se puede lograr seleccionado iniciativas estratégicas que consoliden el liderazgo de mercado de estos productos.

Vacas de efectivo

Las vacas de efectivo son los líderes en el mercado y generan más efectivo de lo que consumen. Se trata de unidades de negocios o productos que tienen una gran cuota de mercado pero pocas perspectivas de crecimiento. Las vacas de efectivo proporcionan el efectivo requerido para convertir los interrogantes en líderes del mercado, cubrir los costos administrativos de la empresa, financiar la investigación y el desarrollo, atender la deuda corporativa y pagar dividendos a los accionistas. Se aconseja a las empresas que inviertan en vacas de efectivo para mantener el nivel actual de productividad, o para "ordeñar" las ganancias pasivamente.

Perros

También conocidos como mascotas, los perros son unidades o productos que tienen una baja participación de mercado y una baja tasa de crecimiento. Frecuentemente llegan a un punto muerto, sin ganar ni consumir una gran cantidad de efectivo. Los perros generalmente se consideran trampas de dinero porque las empresas tienen dinero inmovilizado en ellos, a pesar de que básicamente no devuelven nada a cambio. Estas unidades de negocio son los principales candidatos para la desinversión.

Interrogantes

Estas partes de una empresa tienen grandes perspectivas de crecimiento pero una baja participación en el mercado. Consumen mucho dinero pero traen poco a cambio. Al final, los interrogantes, también conocidos como niños problema, pierden dinero. Sin embargo, dado que estas unidades de negocio están creciendo rápidamente, tienen el potencial de convertirse en estrellas. Se aconseja a las empresas que inviertan en interrogantes, a través de iniciativas estratégicas, si el producto tiene potencial de crecimiento o, de lo contrario, la recomendación es vender la línea de productos o la unidad de negocio.

¿CÓMO USAR LA MATRIZ BCG EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Ahora que sabe dónde se encuentra cada unidad de negocio o producto de su organización, puede hacer una evaluación objetiva. A continuación encuentra cuatro estrategias potenciales que puede seguir en función de los resultados de su análisis de la matriz BCG:

1. Construir - Incremente la inversión en un producto para aumentar su cuota de mercado. Por ejemplo, puede convertir una interrogación en una estrella y, finalmente, en una vaca de efectivo.
2. Esperar - si no puede invertir más en un producto, manténgalo en el mismo cuadrante.
3. Cosechar - reduzca su inversión y trate de extraer el máximo flujo de efectivo del producto, lo que aumenta su rentabilidad general (lo mejor para las vacas de efectivo).
4. Vender - libere la cantidad de dinero que ya está atrapada en el negocio (la mejor opción para los perros).

Se debe señalar que lo deseable es lograr equilibrio en el portafolio de productos. Se necesitan productos en cada cuadrante para mantener un flujo de caja saludable y tener productos que puedan asegurar su futuro.

EL ROL DEL FLUJO DE EFECTIVO EN LA MATRIZ BCG

Comprender el flujo de efectivo es clave para aprovechar al máximo la matriz BCG. En 1968, Bruce Henderson, fundador de BCG, observó que existen cuatro reglas que son responsables del flujo de efectivo de los productos:

1. Los márgenes y el efectivo generado son una función de la cuota de mercado. Altos márgenes y una gran cuota de mercado van de la mano.
2. Para crecer, necesita invertir en sus activos. El efectivo adicional requerido para mantener la cuota de mercado es una función de la tasa de crecimiento del mercado.
3. La cuota de mercado o se gana o se compra. Comprar participación de mercado requiere un incremento o inversión adicional.
4. Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. El rendimiento o beneficio del crecimiento se obtiene cuando este se ralentiza; Puede perder su oportunidad si duda. El rendimiento es efectivo que no puede re-invertirse en el producto que ha dejado de crecer.

Ese último punto es incluso más importante ahora que nunca. El mercado se mueve más rápido ahora que hace 40 años, y desde entonces, BCG ha publicado algunas revisiones recomendadas para analizar y actuar sobre la información de la matriz. Mantener un suministro saludable de interrogantes lo mantiene listo para actuar en la próxima tendencia, mientras que las vacas de efectivo deben ser ordeñadas eficientemente porque pueden perder popularidad y rentabilidad más rápidamente.

"Con algunos ajustes, la matriz se puede adaptar para ayudar a las empresas a impulsar la experimentación estratégica necesaria para el éxito, incluso en mercados impredecibles", dice Martin Reeves. "La matriz debe aplicarse con velocidad acelerada, mientras se equilibran las inversiones entre exploración en segmentos nuevos y explotación de segmentos establecidos. Además, las inversiones y desinversiones deben ser manejadas rigurosamente, mientras que se mide y se monitorea cuidadosamente la economía del portafolio de experimentación."

EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS Y LA MATRIZ BCG

A continuación puede encontrar la relación de cada tipo de producto de la matriz BCG o matriz de crecimiento – participación con el ciclo de vida de un producto.

• Incógnita = Introducción

• Estrellas = Crecimiento

• Vaca = Madurez del producto

• Perro = Declive

Relacionar los cuadrantes de la matriz BCG con el ciclo de vida del producto es una manera alternativa en que se puede usar la matriz para guiar la planeación estratégica. De esta manera se puede decidir si se va a mantener o mover un producto del cuadrante en el que se encuentra. A continuación encuentra:

Introducción

• Las ventas son bajas.
• No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.
• Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o un número reducido.
• Los gastos en promoción y distribución son altos.
• Las actividades de distribución son selectivas.
• Las utilidades son negativas o muy bajas.
• El objetivo principal de la promoción es informar.
• Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

Crecimiento

Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente. Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

• Las ventas suben con rapidez.
• Muchos competidores ingresan al mercado.
• Beneficios esperados por los altos precios y demanda.
• Distribución intensiva.
• La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca.
• Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.

Madurez
Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene. Las características que distinguen esta etapa son las siguientes:

• En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente, hasta que llega el momento en que se detiene.
• La competencia es intensa, aunque el número de competidores primero tiende a estabilizarse, y luego comienza a reducirse.
• Existe una intensa competencia de precios.
• Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa de crecimiento.
• Los precios se mantienen.
• Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría tardía.

Declive

• Las ventas van en declive.
• La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de competidores va decreciendo.
• Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la discontinuación de presentaciones.
• Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un pequeño aumento de precios si existen pocos competidores (los últimos en salir).
• La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para recordar la existencia del producto.
• Las actividades de distribución vuelven a ser selectivas. Por lo regular, se discontinuan los distribuidores no rentables.
• Existe una baja en las utilidades hasta que éstas son nulas, e incluso, se convierten en negativas.
• Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

UNA ALTERNATIVA: MATRIZ GE / MCKINSEY

Si bien es una gran herramienta, la matriz de BCG no es un análisis infalible. Algunas organizaciones encuentran que no tienen productos en cada cuadrante, ni tienen un movimiento constante de productos entre los cuadrantes a medida que avanzan en sus ciclos de vida.

Algunos consultores defienden el uso de la matriz GE / McKinsey en su lugar. La matriz de GE / McKinsey ofrece más opciones de categorización y mide los productos según la fortaleza de la unidad de negocios y el atractivo de la industria en lugar de la cuota de mercado, cuya complejidad puede estar fuera del control de una empresa individual. Comparar los resultados de las dos matrices puede revelar ideas ocultas que impulsan un mayor crecimiento para su empresa.

Esperamos que esta información haya sido de utilidad para su proceso de Planeación Estratégica. Tenga en cuenta que tan importante como la formulación de su plan estratégico, es su seguimiento, ya que a partir de la ejecución exitosa del mismo es que realmente se pueden establecer cambios y tomar decisiones. Nuestro software BSC Suite Visión Empresarial es una herramienta útil que le permitirá hacer un seguimiento riguroso de la ejecución de su estrategia, lo que le ayudará a obtener mejores resultados. No dude en contactarnos si desea más información sobre la Planeación Estratégica o si desea conocer más sobre nuestro software de gestión estratégica.