Deseamos hacer cosas grandes, es una verdad universal. Aquello que el hombre desea por encima de todo no es el dinero y la fama, en los que tanto parecemos enfocarnos, sino el deseo de lograr algo grande. Por ejemplo, en Pensemos nuestra declaración de valores inicia así: “Deseo de ser grande: Celebramos lo excepcional. Amamos trabajar con personas que admiramos, que nos retan y motivan a darlo todo, aún cuando hacerlo implica superar nuestros miedos y ponernos en cuestión. Ponemos todo lo que somos en lo mínimo que hacemos. No nos conformamos con ser buenos, queremos ser los mejores”. Si es líder o emprendedor y lucha diariamente con su organización por lograr algo grande le queremos presentar un conjunto de decisiones estratégicas, tomadas del libro Scaling Up de Verne Harnish, para hacer crecer su negocio. Esperamos lo encuentre interesante.
¿Qué es una Empresa Gacela y cuál es su importancia?
La mayoría de las empresas comienzan y se quedan siendo pequeñas. Pero algunas de estas pequeñas organizaciones, que llamaremos "ratones", despegan, disfrutan de un rápido crecimiento y finalmente superan las barreras de $1 millón, $10 millones e incluso $100 millones de dólares en ingresos. Algunas de ellas logran unirse a los "elefantes", las empresas más grandes del mundo, que representan solo el 1% de todas las empresas. Entre los ratones y los elefantes, se encuentran las raras empresas "gacelas". Las gacelas representan entre el 2% y el 3% de todas las empresas y son responsables de casi todos los nuevos empleos e innovaciones de una nación debido a su crecimiento acelerado. En contraste, el 96% de las empresas de EE. UU. son pequeñas empresas que ganan menos de $USD 1 millón en ingresos.
Para resumir, citando la definición de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos), las empresas gacelas son todas aquellas de menos de 5 años de fundadas y que han tenido un crecimiento anual promedio de más del 20% durante un periodo de tres años. De acuerdo a Scaling Up, las gacelas deben confiar en procesos sólidos para sobrevivir, para ello deben formar y seguir buenos hábitos para evitar las trampas que enfrenta una empresa en rápido crecimiento. Particularmente, Verne Harnish describe que las gacelas toman decisiones estratégicas en cuatro áreas críticas del negocio: personas, estrategia, ejecución y efectivo. A continuación le mostramos en detalle la importancia de cada una de estas decisiones.
Decisión Estratégica 1: El Efectivo es el rey
Para la mayoría de las compañías en crecimiento, cuando el flujo de efectivo se disminuye o se detiene, nada más importa. Contar con excelentes líderes y un gran equipo o una estrategia brillante no pueden salvar a una empresa con problemas de efectivo. Solo el efectivo le permite crecer, pero nada consume efectivo más rápido que el crecimiento. Recoja las cuentas por cobrar lo más rápido posible, haga ajustes a su contabilidad para enviar a sus clientes las facturas a tiempo y sin errores. No gaste para reducir la exposición fiscal. Nunca resuelva problemas de flujo de caja con líneas de crédito. Tenga a mano 60 días de efectivo para cubrir los gastos,superar las dificultades y ante todo busque la manera de aumentar su rentabilidad.
Use las "7 palancas financieras clave" para administrar su flujo de efectivo y crear reservas. 1) aumente sus precios, 2) venda más al mismo precio, 3) pague menos por los materiales, 4) reduzca sus gastos operativos, 5) recoja el dinero adeudado más rápido, 6) reduzca el inventario y 7) retrase los pagos a los demás. Use el "poder del uno" para duplicar su flujo de efectivo. Esta táctica requiere que haga un "cambio de un día o un cambio de 1%" para cada una de las siete palancas. Venda un 1% más, retrase los pagos por un día, y así sucesivamente.
Decisión Estratégica 2: Las personas son importantísimas
Ponga a las "personas correctas en los lugares correctos", especialmente en las posiciones de liderazgo. Contratar y mantener a las mejores personas compite con la adquisición y retención de clientes como sus principales prioridades. Para encontrar a las personas adecuadas, use la metodología Topgrading creada por Bradford Smart, para ello cree un "Scorecard" que describa el propósito, los resultados y las competencias que su empresa necesita. Los candidatos deben adaptarse a su cultura y demostrar las capacidades definidas en su Scorecard de trabajo.
Encuentre una amplia gama de candidatos, unos 20 por vacante, para mejorar sus probabilidades de obtener un candidato de primera clase. Reduzca sus candidatos de 20 a 10 con preguntas de preselección en línea. Entreviste por teléfono a las 10 personas restantes,para filtrar otras siete.
Examine el historial de trabajo de cada candidato y busque pistas sobre su probabilidad de éxito en función del comportamiento y el rendimiento del pasado. Estas entrevistas, especialmente para posiciones clave, pueden tomar de tres a cuatro horas cada una. Las personas que contrate deben traer diversas habilidades, pensamientos y experiencia. Una vez que tenga las personas adecuadas, invierta en su desarrollo y capacitación; asigne tareas retadoras.
Otro tema importante es la elección de los gerentes, a quienes debe elegir por su capacidad para entrenar personas y no solo por sus habilidades técnicas. Asegúrese de que los gerentes reconozcan el buen trabajo de sus equipos. Para sobresalir, las personas deben sentirse apreciadas. Los gerentes deben conocer las fortalezas de los miembros de su equipo: las cosas que hacen bien, lo que les gusta hacer y les da energía. Organice el trabajo en consecuencia. Cada empleado debe tener unos indicadores clave de rendimiento (KPI) que se alinean con el objetivo mayor y común de la empresa. Los gerentes deben inspirar a las personas recordándoles el aporte de su trabajo al propósito común y trascendental de la organización. Los gerentes deben delegar para que tengan la disponibilidad de ser mentores, eliminar los obstáculos que presentan sus empleados y pensar en el futuro.
Pague bien tanto a los altos directivos, como a los empleados, incluso si eso significa contratar menos. Considere el caso Sam's Club versus Costco, por ejemplo, Si un empleado de Sam's Club gana $10 USD por hora, su contraparte en Costco gana $17 USD, Sin embargo, Costco sólo necesita seis empleados en comparación con los 10 de Sam's, lo que deja a Costco adelante en un 8%. Después de un año, la brecha se hace más amplia, pues Sam's Club pierde más del triple de personas que Costco, lo que resulta en costosas contrataciones y reentrenamiento.
Decisión Estratégica 3: El valor de tener valores
La estrategia es un trabajo en progreso. Comience con los "valores centrales" que todos en la empresa conocen y consultan para tomar decisiones difíciles, en particular los dilemas éticos. Definir los valores centrales de su empresa lleva tiempo. Evite usar palabras genéricas como "honestidad" e "integridad". Encuentre frases que describen los valores y el comportamiento de su organización en detalle.
Identifique su "propósito principal". ¿Por qué existe su organización? ¿A quién sirve? ¿Qué problemas resuelve? Pregúntele a su gente qué hace y por qué. Convierta estas respuestas en una declaración concisa como la "felicidad" de Disney o la "innovación" de 3M. Articule las "competencias centrales" que delinean lo que su organización hace mucho mejor para beneficiar a sus clientes. Todas las actividades de la empresa deberán alinearse con sus valores centrales; por ejemplo, contrate personas basándose solo en su ajuste con los valores de la empresa. Comparta y refuerce estos valores con nuevos empleados. Recompense y reconozca a aquellos que demuestran los valores y haga evidente su vínculo con el sistema de revisión de desempeño. Cuente con sus gerentes para promover y reforzar los valores centrales de la empresa todos los días.
Los "7 estratos de la estrategia"
Designe un pequeño equipo de estrategia para reunirse durante una hora por semana. En el medio, deben investigar a los competidores, hablar con los clientes e inspirarse en las ideas de los empleados. El equipo de estrategia debe adoptar un enfoque de siete niveles:
- "Palabras que posee (mindshare)": encuentre las palabras que necesita tener en su mercado, como la "seguridad" de Volvo. Compruebe y compre sus palabras utilizando el Planificador de palabras clave de Google AdWords y creando contenido: artículos, videos, casos estudios, y similares - para posicionar su empresa sobre sus palabras y frases.
- "Área protegida (Sandbox) y promesas de la marca": conozca a sus clientes más valiosos, ese pequeño grupo que representa un gran porcentaje de sus ganancias. Apelar a sus necesidades emocionales al menos tanto como a sus necesidades racionales. Identifique y promueva las promesas de su marca, las garantías que hacen que sus mejores clientes quieran hacer más negocios con usted.
- "Garantía de promesa de marca (mecanismo catalítico)": Declare algo fundamental que logrará para sus clientes, sin importar las circunstancias o cuán difícil sea: esa es la garantía para sus clientes. Tal vez sea un reembolso completo si un cliente no está contento. Defienda su promesa y cumpla; haga que sea doloroso para su organización fallar en su palabra.
- "Estrategia de una FRASE (clave para ganar dinero)": Sus clientes quieren que tenga todo - el mejor precio, la mejor calidad, el mejor servicio, y más - pero no puede, así que concéntrese en un solo beneficio principal para el usuario. Apple celebra su "arquitectura cerrada". IKEA le hace ensamblar sus famosos "muebles empacados". IKEA y Apple atraen a una pequeña porción de los compradores en sus categorías, pero dominan sus industrias.
- "Actividades diferenciadoras (de 3 a 5 formas)": El uso que hacen sus competidores de palabras que suenan como sus garantías o mensajes de marca, es decir, que sus competidores traten de imitarlo, no destruirá su negocio. La forma en que usted entrega los resultados a su cliente, sin embargo, sí debe ser diferente. BuildDirect, una empresa de pisos de rápido crecimiento, ofrece alta calidad a precios bajos. Vende marcas poco conocidas y requiere pedidos prepagos de un tamaño mínimo. Southwest Airlines ofrece precios bajos y confiabilidad, al igual que otras aerolíneas, pero por su eficiencia utiliza solo un tipo de avión y no permite reservas de asientos.
- "El Factor X (ventaja implícita 10x-100x)": Encuentre su factor X: eso que usted hace tan bien que deja atrás a sus competidores por al menos un factor de 10. La cadena Outback Steakhouse descubrió que la alta rotación entre los gerentes, cada seis meses en promedio, era el mayor obstáculo, en general, en el crecimiento de las cadenas de restaurantes. Creó una fórmula de compensación que mantiene a los gerentes en el trabajo más de 10 veces más, y creció hasta convertirse en la tercera cadena de restaurantes más grande y más rentable de EE. UU.
- "Ganancias por X (motor económico) y BHAG (meta de 10 a 25 años)": Elija un "gran objetivo audaz y descabellado (big hairy audacious goal)" que conecte su propósito y estrategia. En función de eso, cree una métrica de ganancia crítica. El propósito de RedBalloon es convencer a los compradores de valorar más las experiencias que las cosas. Se especializa en paseos en globo aerostático. La firma se propuso en 2005 vender dos millones de esas experiencias para 2015. Su principal métrica es la ganancia por experiencia.
Decisión Estratégica 4: La ejecución lo es todo (los hábitos de Rockefeller)
Para tener éxito, concéntrese. Recuerde su propósito central, su gran objetivo a largo plazo, las métricas cruciales que lo llevan hasta allí y los diferenciadores que lo distinguen. Aplique los 10 hábitos fundamentales que John D. Rockefeller desarrolló hace más de un siglo. Todavía se aplican a las compañías hoy.
El primer hábito de Rockefeller es alinear a sus líderes. Reúnalos semanalmente, asegúrese de que aprendan cosas nuevas como grupo y entablen discusiones rigurosas y abiertas. Acérquese al segundo hábito de Rockefeller encontrando la métrica o el tema principal que impulsa a su empresa hacia una a para lograr una serie de objetivos en curso a 90 días. ¿Cuál es la pieza decisiva que pone todo en movimiento? Haga que todos se enfoquen en ella. Ya sea que se trate de lograr que lo refieran o reducir el desperdicio, búsquelo y logre que todos se concentren en ello.
El hábito número tres de Rockefeller es que los equipos se reúnan regularmente. Idealmente, planifique una reunión de 15 minutos todos los días al mismo tiempo, luego reúnase durante una hora por semana, y medio día cada mes. Los equipos deben pasar juntos varios días fuera del lugar de trabajo una vez al año. Reunirse como un equipo concentra el poder intelectual colectivo; ejerce presión de grupo sobre todos para mejorar el desempeño; y da a todos la oportunidad de escuchar la misma información, de la misma manera, al mismo tiempo.
Mantenga sus equipos pequeños y unidos a sus clientes. Determinar quién asume la responsabilidad es el cuarto hábito de Rockefeller. Enumere cada responsabilidad del nivel ejecutivo: ventas, marketing, operaciones, atención al cliente y similares. Escriba el nombre o los nombres de las personas responsables de cada uno. Intente no tener más de un nombre por casilla y ninguna persona debe aparecer en más de dos casillas. Identifique KPIs específicos. Para cada cuadro, separe los títulos de las funciones y elija KPIs que pueda medir.
Cada casilla debe tener una persona responsable que pueda lograr los KPIs asociados. Coloque proyectos y procesos dentro de los cuadros. Asigne el proceso de rendición de cuentas y KPIs medibles a cada caja. Use prácticas lean para eliminar los pasos inútiles en sus procesos. Con sus responsabilidades y KPI en su lugar, cree listas de verificación como herramientas de referencia para acelerar la ejecución y evitar errores.
El quinto hábito de Rockefeller es recopilar información de sus empleados. Los líderes deben reunirse semanalmente con un miembro del equipo para averiguar qué debe "comenzar a hacer, dejar de hacer y seguir haciendo la empresa". Pida ideas para mejorar los ingresos, disminuir los costos o facilitar el proceso.
Los líderes deben recopilar datos de los clientes, el sexto hábito de Rockefeller, al tener al menos una conversación por semana con los usuarios finales directos de su producto o servicio. Pregunte sobre sus planes y prioridades y las opiniones sobre su competencia. También involucre a sus vendedores, especialmente para hacer "inteligencia de mercado". Absorber los datos de mercado de sus empleados, vendedores, clientes y stakeholders más amplios le permite hacer predicciones, una tarea de liderazgo crítica.
Use el puntaje neto de promotor (Net Promoter Score - NPS) para medir el compromiso del cliente. El NPS pregunta: ¿Cuánto le gusta a los clientes su oferta? ¿Qué tan fácil es hacer negocios con usted y con qué facilidad lo recomendarían? Desarrolle un propósito compartido a través de la organización, el séptimo hábito de Rockefeller, y asegúrese de que cada empleado pueda explicar lo que hace la organización, que es el hábito número ocho de Rockefeller.
El noveno hábito de Rockefeller requiere que las personas creen sus propios planes trimestrales que se correspondan con los objetivos generales de la empresa. Para cumplir con el décimo hábito de Rockefeller, publique métricas importantes en un lugar visible y de alto tráfico para que todos puedan seguir el éxito de la empresa todos los días.
Finalmente, tenga paciencia porque escalar toma tiempo
Las diferentes etapas de crecimiento requieren diferentes prioridades. Cuando lanza por primera vez su compañía, los clientes y los ingresos son lo primero. Cuando amplíe de $USD 1 millón a $USD 10 millones, preocúpese por el flujo de efectivo porque una expansión de 10 veces cuesta una fortuna. Al crecer más allá de los $USD 10 millones, enfrenta más competencia y costos internos en aumento, en relación con los ingresos. Sus ganancias se elevan hasta el punto en que debe impulsar el crecimiento futuro con tecnología y procesos mejorados. Con $USD 50 millones o más, su enfoque cambia a estabilidad, asegurando un beneficio estable y confiable. Al aplicar los principios y las herramientas para escalar, no espere milagros. Desde la implementación hasta dominar los hábitos, el viaje dura aproximadamente cinco años.
Para finalizar, en este artículo pudo aprender cómo las empresas medianas y de rápido crecimiento, llamadas "gacelas", pueden escalar rápidamente utilizando hábitos y procesos bien conocidos. También ahondamos en cómo esos hábitos y procesos pueden hacer que su empresa sea una gacela que puede crecer aún más. Las cuatro decisiones que una empresa de rápido crecimiento debe tomar son: personas, estrategia, ejecución y efectivo. En Pensemos contamos con la capacidad de ayudarlo a asegurar una ejecución impecable de sus estrategia, a través del Balanced Scorecard, nuestro software de gestión estratégica Suite Visión Empresarial es una herramienta que permitirá hacer un seguimiento riguroso de su cumplimiento, lo que le ayudará a obtener mejores resultados. No dude en contactarnos si desea más información sobre Ejecución Estratégica o si desea conocer más sobre nuestro software de gestión estratégica.
