4DX: ¿Cómo ejecutar la estrategia y cumplir sus objetivos?

No existe nada más apasionante que lograr lo que nos proponemos. Hay quienes se esfuerzan por hacernos creer que el hombre trabaja para devengar un salario o porque tiene que pagar la hipoteca, pero la realidad es que el hombre trabaja para disfrutar de la emoción y el significado que el logro proporciona a su propio crecimiento psicológico y, por lo tanto, a su felicidad, como bien lo manifestaba Frederick Herzberg, reconocido autor de Harvard Business Review. Si usted es un apasionado jefe de planeación o líder y se esfuerza diariamente por cumplir sus objetivos y hacer realidad su plan estratégico le queremos presentar 4 hábitos que le ayudarán a lograrlo, tomados del libro Las 4 disciplinas de la ejecución (4DX) de Sean Covey et al. Esperamos sea una lectura que rinda frutos.

¿Qué impide cumplir con la planeación estratégica?

Los gerentes implementan algunas estrategias fácilmente con sólo dar la orden. Pueden iniciar cambios tales como designar inversiones, revisar compensaciones o contratar personal adicional simplemente pidiendo a los líderes apropiados que lo hagan realidad. Sin embargo, las estrategias más ambiciosas requieren que las personas cambien su comportamiento, lo que sólo en raras ocasiones es fácil. Por ejemplo, si le pide a su equipo de ventas que use un nuevo software cuando ya les gusta el que están usando, tendrá resistencia incluso si el nuevo programa es compatible. Como lo dijo Jim Stuart, uno de los iniciadores de las cuatro disciplinas de la ejecución (4DX): "Para alcanzar una meta a la que nunca antes has llegado, debes empezar por hacer cosas que nunca antes has hecho". La resistencia al cambio es un gran obstáculo en el cumplimiento de la planeación estratégica.

A menudo los gerentes ponen poca atención en el proceso de cambio de sus empleados hacia el cumplimento de los objetivos estratégicos de la compañía. Estos gerentes deben saber que la mala ejecución estratégica sucede en buena medida porque algunos empleados no logran apoyar la implementación de la estrategia, porque no entienden los objetivos de su organización. En una encuesta a compañías norteamericanas, la mayoría de las personas de primera línea no pudieron reiterar lo que la alta dirección de su empresa identificó como sus tres objetivos principales. Además, los empleados dijeron que rara vez se sentían comprometidos con un objetivo, incluso cuando sabían lo que era. O bien, si conocían el objetivo, no sabían cómo contribuir a su realización. Sumemos a esto el desgaste causado por “el torbellino”, es decir, la gran energía necesaria para mantener las operaciones en el día a día.

En resúmen, el mayor obstáculo para la ejecución de una estrategia nueva es modificar el comportamiento de las personas, logrando que conozcan los objetivos estratégicos, pongan su compromiso y contribuyan al cumplimiento de las metas.

A continuación le presentamos las 4 disciplinas de la ejecución que le permitirán lograr sus objetivos más importantes, aún dentro del torbellino de las labores cotidianas.

Disciplina 1: Enfóquese en lo crucialmente importante

Uno de los grandes enemigos de la ejecución de la estrategia es el trabajo diario. Paradójicamente, toda la energía que consume el torbellino del día a día de la operación es lo que impide a la organización ejecutar ideas nuevas y mantenerse enfocada para que cada equipo avance. Para solucionar esto, seleccione uno o, máximo, dos objetivos excepcionalmente cruciales. Examine la abundancia de buenas ideas. Luego asuma el desafío de decir no a algunas de ellas, para que pueda concentrar el tiempo y la energía de su empresa en esas Metas Crucialmente Importantes - MCI (Wildly Important Goals - WIG) que realmente importan. Esto le permite a su personal enfocarse en las principales prioridades de la empresa sin que el torbellino los desvíe de su curso.

Para identificar su MCI, pregunte: Si todas los aspectos de nuestra operación se mantuvieran en su nivel actual de rendimiento, ¿cuál es el aspecto donde el cambio tendría el mayor impacto?

Algunas MCI corporativas emergen del torbellino, como una actividad existente que tiene bajo rendimiento o que no está funcionando, por ejemplo un mal servicio al cliente o costos crecientes. Las MCI que se derivan de fuera del torbellino son asuntos estratégicos, como nuevos lanzamientos de productos, amenazas competitivas u oportunidades nuevas. Otras tantas MCI provienen de finanzas, operaciones o satisfacción del cliente. Una vez que haya elegido las MCI de su empresa, el desafío es implementarlas a lo largo y ancho de su organización para que cada equipo, busque cumplir una o dos que estén alineadas con la MCI de la empresa. Para lograrlo siga cuatro reglas:

1. Ningún equipo debe enfocarse en más de dos MCI al mismo tiempo. Lograr una MCI requiere un enfoque agudo e indivisible. No se debe permitir que otras demandas desenfoquen su atención.
2. Las batallas que se elijan deben ganar la guerra. Todas las actividades deben trabajar para lograr la MCI.
3. La alta gerencia puede vetar, pero no dictaminar. Los gerentes de nivel medio deben determinar la forma en que sus equipos apoyarán la MCI. Si se instala un proceso de arriba a abajo, y no al contrario, sus equipos no se sentirán muy comprometidos con la MCI.
4. Todas las MCI deben tener una línea de llegada. indique la línea de llegada usando la fórmula MCI "de X a Y para cuándo". Esto declara que la organización progresará de un punto a otro punto en un tiempo determinado. Las MCI deben tener un logro claramente definido, medible y específico completado en un marco de tiempo definido. Por ejemplo, incrementar los ingresos anuales del 15% al 21% para el 31 de diciembre.

Para implementar la Disciplina 1, determine la mejor MCI para su negocio y para cada equipo. Busque sugerencias en todos los niveles de su organización. Aliente las ideas de cada equipo preguntando qué faceta de su trabajo necesita mejorar en mayor grado y cuáles son las "mayores fortalezas" del equipo para avanzar hacia el cumplimiento de la MCI. Ordene las sugerencias resultantes por importancia. Pruebe las ideas de mayor importancia evaluando si cada una es medible, realizable y específica para el equipo que la va a cumplir. Asegúrese de que sea compatible con la MCI de toda la compañía. Elija ideas que cumplan con cada condición. Luego escríbalas en la fórmula MCI (de X a Y para cuándo) en los términos más simples, comenzando con un verbo, como "Aumentar la tasa de rotación anual del inventario de ocho a diez para fin de año fiscal".

Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción

Esta disciplina identifica las acciones que maximizan la probabilidad de cumplir su MCI. En este paso, cada equipo delinea actividades específicas con objetivos medibles que lo harán avanzar para llegar a su MCI y ayudará con la de  la empresa. Puede interesarle saber que es un Indicador clave o KPI al momento de medir estas actividades.

Escoja dos tipos de indicadores para medir su progreso: los indicadores históricos o de resultado informan si ha completado un objetivo calculando su éxito después de su actuación, por ejemplo, los informes de satisfacción del consumidor y el cálculo de las ventas. Lamentablemente, cuando recibe los resultados de los indicadores históricos, ya ha finalizado las actividades que los generan. Los indicadores inductores o predictivos están más dentro de su control. Si bien una medida histórica puede informar el registro de reparación de su automóvil, una medida predictiva podría indicar cuánto mantenimiento de rutina ha realizado para evitar reparaciones. Por lo tanto, las medidas inductoras deben ser predictivas y tener influencia en las medidas históricas.

Veamos el ejemplo de Younger Brothers Construction, que identificó la reducción de accidentes y lesiones como su MCI. La administración determinó que ejecutar un estricto apego a los estándares de seguridad en seis áreas ofrecería las mejores medidas de predicción para reducir accidentes. Los gerentes solicitaron a los supervisores de turno la verificación del apego de sus equipos a estándares específicos diariamente, a pesar de las constantes distracciones del torbellino, como los retrasos en el envio, problemas con los vendedores o el mal tiempo. A los pocos meses de enfocarse en los indicadores inductores, el récord de seguridad de la empresa, de acuerdo con sus mediciones históricas, mejoró radicalmente.

Para implementar la Disciplina 2, determine qué indicadores inductores o predictivos tienen el mayor impacto en la MCI. Considere qué nuevas acciones puede tomar, cómo aprovechar las fortalezas de su equipo y dónde puede superar sus debilidades. Clasifique las ideas por importancia y haga las siguientes preguntas sobre cada una:

• ¿Es predictivo e influenciable? Ambos rasgos son esenciales. Lo primero asegura que se avance hacia el cumplimiento de los indicadores históricos. Lo segundo, asegura que el equipo tenga la capacidad de realizar acciones para modificar los indicadores inductores.
• ¿Es un proceso continuo o un evento de una sola vez? Asegúrese de elegir un proceso continuo que le haga avanzar hacia la meta.
• ¿Es un juego del líder o un juego del equipo? Dele el juego al equipo para lograr su compromiso.
• ¿Es medible y vale la pena medirlo? Las mediciones pueden ser la base para generar motivación.

Al determinar las actividades principales, aterrice la lista en papel en términos específicos y medibles. Haga que cada persona se responsabilice de tomar una acción planeada en un tiempo específico.

Disciplina 3: Lleve un marcador convincente

Las personas actúan diferente cuando se lleva el marcador. Decirle a los empleados exactamente cómo se están desempeñando crea compromiso y dedicación. Los marcadores impulsan la acción, promueven la resolución de problemas y aumentan la energía y la intensidad. Cuando muestras el progreso visualmente, las personas se sienten emocionadas. Ver que están ganando es muy motivador. Un marcador efectivo cumple estos criterios:

1. Tiene que ser simple: el marcador debe indicar claramente dónde está el equipo y dónde debe estar.
2. Tiene que ser visible para el equipo: los datos pueden ayudar a los gerentes, pero mucha información por sí sola no motivará al equipo. Coloque el marcador donde todos lo vean.
3. Tiene que mostrar las medidas históricas y predictivas: los observadores deben poder ver rápidamente el resultado que desean alcanzar (indicador histórico) y lo que pueden aportar para alcanzarlo (indicador inductor).
4. Tiene que decir de inmediato si están ganando o perdiendo: El marcador debe comunicar de un vistazo el desempeño de los participantes.

Para poner en práctica la Disciplina 3, trabaje con los miembros de su equipo, diseñando un marcador de juego grande y visible. Los participantes estarán más interesados si ayudan en la creación del marcador. Primero, elija qué tipo de gráfico desea mostrar, ya sea un gráfico de barras, un gráfico circular o un diagrama de eje X / Y. Manténgalo simple, claro y fácil de leer, para que pueda visualizar los indicadores predictivos e históricos. Actualice el marcador semanalmente y verá la diferencia en el actuar de las personas.

Disciplina 4: Crear una cadencia de rendición de cuentas

La disciplina de la rendición de cuentas evita que las MCI se pierdan en el torbellino. Cree un sentido de responsabilidad personal a través de reuniones semanales de revisión de la MCI con una agenda establecida concentrándose únicamente en el estado de cumplimiento del gran objetivo.

Estas reuniones tienen tres componentes: Primero, los participantes reportan sobre el estatus de sus compromisos. Luego, revisan los KPIs  en el tablero de resultados, y conversan sobre qué funciona y qué deben modificar. Después, definen qué deben lograr para la siguiente sesión. Estas reuniones generan motivación porque, además de rendir cuentas ante el jefe, los empleados rinden cuentas entre sí, lo cual es más inspirador. Las reuniones de MCI promueven la creatividad y la innovación porque los equipos trabajan juntos para superar obstáculos. Conforme trabajan para avanzar en los indicadores de predicción, comparten experiencias e ideas y sacan lo mejor de sí mismos.

A los efectos de la implementación, estas sesiones no deberían cubrir nada más que el estado de su MCI. Las reuniones funcionan mejor cuando se tienen al mismo tiempo y lugar, el mismo día de cada semana. Su duración debería ser de media hora. Los líderes deben dar ejemplo informando sobre sus compromisos de MCI cada vez. Juntos, los equipos conmemoran los éxitos, comparten lo que han aprendido y se ayudan a superar obstáculos. Asegúrese de mantener el torbellino fuera de sus sesiones de MCI.

¿Cómo ejecutar la estrategia?

En resúmen, para garantizar que las 4 disciplinas que hemos descrito funcionen de manera exitosa, debe ponerlas en funcionamiento como un proceso continuo, no como un evento de un día. Involucre a todos los líderes de su empresa y sus equipos, en lugar de trabajar con solo unos pocos líderes a la vez. Entrene a sus gerentes para encabezar este esfuerzo. Para lograr una ejecución estratégica exitosa, siga este proceso de seis pasos:

1. Aclare la MCI en general: Identifique el objetivo crucialmente importante de su empresa.
2. Diseñe las MCI de cada equipo y las medidas predictivas: comprométase dos días para capacitar a los líderes en los conceptos fundamentales de ejecución de la estrategia. Una vez que los líderes han absorbido estas ideas, pueden trabajar con sus equipos para identificar las MCI que se alinean con la MCI de la organización. Cada gerente debe definir los indicadores predictivos que necesitarán implementar.
3. Organice un taller de mentoría de líderes: enseñe a los líderes cómo crear un marcador, administrar una sesión de MCI y prepararse para usar estos conceptos dentro de sus equipos.
4. Realice un lanzamiento de equipo: inicie el proceso en reuniones de equipo de dos horas. La agenda es enseñar los principios de ejecución de la estrategia, revisar el MCI de la organización y describir los indicadores inductores. Concluya la reunión con una práctica de la sesión de MCI semanal.
5. Ejecute realizando mentoría: una vez que haya lanzado el proceso, manténgase encaminado y establezca un mecanismo para que cada quien cuente con una persona que le pueda guiar si tiene dudas.
6. Organice reuniones trimestrales: los líderes informan a la alta dirección en reuniones trimestrales. Esto les da la oportunidad de practicar la rendición de cuentas y recibir reconocimiento por sus éxitos.

Aplique 4DX en su vida

Las cuatro disciplinas de la ejecución de la estrategia no son solo una herramienta efectiva para lograr objetivos en el lugar de trabajo. Puede aplicar los mismos principios en su vida fuera del trabajo. Hay quién las ha usado para perder peso. Su MCI era perder 80 libras por la graduación de la escuela secundaria de su hijo en seis meses. Identificó sus métricas inductoras: caminar varios kilómetros diarios, limitar las calorías y no comer por las noches. Mantuvo un marcador en la pared de la cocina, y alcanzó su objetivo a tiempo para la graduación de su hijo.

Si encontró valioso este artículo, puede interesarle: Scaling Up: 4 decisiones estratégicas para hacer crecer su negocio.

Esperamos que este artículo le haya permitido comprender por qué las organizaciones experimentan una brecha entre la definición de la estrategia y la ejecución de la misma. Al mismo tiempo esperamos que las organizaciones aprendan cómo cerrar esta brecha para ejecutar la estrategia y cumplir los objetivos usando la metodología de las 4 disciplinas de la ejecución. En Pensemos contamos con la capacidad de ayudarlo a asegurar una ejecución impecable de su estrategia. A través de nuestro software de gestión estratégica Suite Visión Empresarial podrá hacer un seguimiento riguroso de su cumplimiento, cada equipo puede crear sus tableros de gestión incluyendo semáforos y gráficas con los indicadores predictivos e históricos y gestionar la memoria y compromisos de las reuniones, lo que le ayudará a obtener mejores resultados. No dude en contactarnos si desea conocer más sobre nuestro software de gestión estratégica o sobre la ejecución estratégica y el Balanced Scorecard.