Cuadro de Mando Integral: Retos para el éxito (contados por Kaplan)

Publicado por Gabriel Roncancio el 19/07/19 15:47

 

Retos Cuadro de Mando Integral

Un emprendedor ve oportunidades allá donde otros solo ven problemas. El Cuadro de Mando Integral es una excelente herramienta para lograr la ejecución de la estrategia, pero no es un método infalible. Por ello, el día de hoy queremos compartirle algunas oportunidades de mejora que Robert Kaplan, uno de sus autores vislumbró en un artículo publicado en la página del Harvard Business School - Working Knowledge. Si usted es un gerente o líder de planificación y a diario se enfrenta con el reto de llevar su organización al siguiente nivel de desempeño, aquí encontrará algunos de los retos para el éxito en la implementación del Cuadro de Mando Integral. ¡Lo invitamos a leer este artículo!

Retos para el éxito del Cuadro de Mando Integral

Han pasado 17 años desde que en 1992, Robert Kaplan  y David Norton presentaron por primera vez la metodología Cuadro de Mando Integral, en el Harvard Business Review. 

Desde su creación hasta la fecha, el Balanced Scorecard ha tenido los siguientes avances y desarrollos, gracias a la constante retroalimentación de las empresas:

  1. Mapas estratégicos que interrelacionan los objetivos estratégicos.
  2. Extender el concepto a empresas sin fines de lucro y del sector público.
  3. Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles.
  4. Papel del liderazgo ejecutivo.
  5. Creación de sinergias a través de la alineación de las unidades de negocio y de soporte.
  6. Usar la comunicación para crear motivación intrínseca.
  7. Implementar la motivación extrínseca al alinear los objetivos personales de los empleados y la compensación con los objetivos estratégicos.
  8. Vincular la estrategia y las operaciones en un nuevo sistema de gestión y control de ciclo cerrado.
  9. Creación de la oficina de responsable de la gestión estratégica. 

Teniendo en cuenta estos avances en la metodología, en el artículo de Harvard Business School - Working Knowledge, Kaplan presenta 3 retos u oportunidades de mejora que se presentan comúnmente al implementar el BSC.

Reto 1: El Liderazgo como factor de éxito en la implementación del BSC - CMI

Las primeras organizaciones en adoptar el Cuadro de Mando Integral: Rockwater, FMC, Mobil, Chemical Bank, Cigna P&C y  AT&T Canada, contaban con excelentes líderes durante el proceso de implementación de la metodología, por lo tanto, el liderazgo fue dado por sentado por los autores Kaplan y Norton, mas no como una causa del éxito en la transformación de las empresas, a la luz del Balanced Scorecard.  

La experiencia posterior les reveló la importancia del liderazgo. En numerosas ocasiones falló el proceso de asentar el Balanced Scorecard. El diagnóstico mostró falta de liderazgo en la alta dirección de las organizaciones. Los mapas estratégicos, los objetivos estratégicos y los Cuadros de Mando Integral de aquellas empresas, fueron revisados minuciosamente. Tras la revisión no se observó ningún problema de diseño inherente a ellos, y por el contrario se hallaron fallas en el liderazgo y compromiso del CEO de la unidad de negocio. Un ejemplo de ello es que los equipos de trabajo presentaban sus Cuadros de Mando Integral con la anuencia del líder pero sin su compromiso o liderazgo. 

En otras ocasiones la iniciativa del líder en introducir el Cuadro de Mando Integral en la organización, estaba enfocada en cambiar el sistema de compensación,  reforzar un sistema de gestión de la calidad, o cambiar el sistema de informes (para dar a los gerentes más acceso a la información sobre sus operaciones). Todos los anteriores eran objetivos loables, sin embargo ninguno podía por sí solo transformar y alinear la organización para la ejecución objetiva de la planeación estratégica.  

La evidencia empírica que Kaplan y Norton documentaron durante los 15 años posteriores a la publicación del artículo en el Bussines Harvard Review  identifica el liderazgo como la variable más importante en relación con el éxito o el fracaso en la implementación del Cuadro de Mando Integral. 

Hay una conclusión: el liderazgo es indispensable, necesario y suficiente para alcanzar con éxito el reto de la implementación del Balanced Scorecard. Sin el liderazgo, el BSC se convertirá en un sistema de informes, desintegrado de la estrategia, con la imposibilidad de traducir los objetivos estratégicos en  mapas estratégicos y luego usarlos en la ejecución efectiva de la estrategia.

 

Reto 2: La Gestión de Riesgos como un complemento del CMI

La gestión adecuada de riesgos en las organizaciones busca mantener intactos los activos de una organización. Es la suma de todos los esfuerzos que una empresa y sus líderes deciden llevar a cabo para tomar conciencia de los posibles riesgos que pudieren afectarla en forma directa o indirecta.

Dado que el Cuadro de Mando Integral propone utilizar un Mapa Estratégico, imagine lo que pasaría si uno, varios o todos los objetivos de ese mapa no fueran logrados tal como sus metas requieren. Entonces, tener una hoja de ruta para gestionar los riesgos es vital para la estrategia. 

En ese sentido, Kaplan hace hincapié  en dos sub estrategias financieras principales: el crecimiento de los ingresos y la productividad, pues son los que crean sostenibilidad y valor para los accionistas. Sin duda, la gestión de riesgos se constituye en pilar del desempeño financiero, lo cual proyecta un conjunto completamente nuevo de gestión de riesgos.

Reto 3: Emplear Mapas Estratégicos más detallados e inteligentes

Los mapas estratégicos representan de manera gráfica las relaciones causales de alto nivel entre los objetivos estratégicos, que se componen de una multitud o combinación de otras relaciones causales. Kaplan y Norton, buscando hacer más atractivos los mapas estratégicos,  simplificaron la diagramación de las relaciones causales, al punto que a veces la lectura de un mapa genérico podrá parecer una representación “tonta y superficial” de las relaciones causales. 

Sin embargo, en la visión de Kaplan y Norton, ingenieros electrónicos con los conceptos muy claros sobre sistemas dinámicos, un reto importante para las organizaciones sería lograr un modelo de mapa estratégico más elaborado y  detallado que permitiera vincular los objetivos estratégicos con los objetivos operativos.  

El modelo de mapa estratégico podría incluir múltiples indicadores principales e impactos lineales o múltiples.  Las grandes organizaciones, que tienen varias unidades descentralizadas similares generan datos suficientes para preparar y  diagramar incluso, modelos más complejos.  

Tras la experiencia de Kaplan y Norton, y el ejercicio diario de las organizaciones, queda claro que la necesidad primordial es obtener y emplear toda la capacidad analitíca, para comprender y utilizar los modelos dinámicos y causales de manera efectiva. Si esto se vuelve un ciclo y una experiencia, los equipos de trabajo harán su planeación estratégica y desarrollarán sus operaciones basados en la información y los datos generados por la organización.

Con este artículo concluimos la visión de Robert Kaplan sobre el Cuadro de Mando Integral expresada en un artículo para el Harvard Business Review  en el año 2010. Hemos compartido esta historia con sus perspectivas y retos más importantes; esperamos que sea de gran utilidad para llevar su organización al siguiente nivel de desempeño.

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Etiquetas: Balanced Scorecard, Cuadro de mando integral