Historia del Cuadro de Mando Integral - CMI (contada por Kaplan)

Publicado por Gabriel Roncancio el 4/07/19 12:01

 

Historia Cuadro de Mando Integral

En 1992, David Norton y Robert Kaplan presentaron por primera vez la metodología Cuadro de Mando Integral, en un artículo para el Harvard Business Review. El artículo original se basó en un proyecto de investigación multi-empresa para estudiar la medición del desempeño en organizaciones cuyos activos intangibles eran un factor esencial en la ecuación de creación de valor. Aunque han pasado 17 años desde entonces, los principios presentados en la metodología del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral  siguen teniendo gran relevancia. Si usted es un gerente o un manager que se enfrenta a la difícil labor de ejecutar su estrategia, de manera fluida y sin mayores contratiempos, en el día de hoy le queremos compartir, desde el punto de vista de uno de sus autores, Robert Kaplan, los referentes históricos que promueven la creación y estructuración de la metodología de Cuadro de Mando Integral. Acompáñenos.

Historia del Cuadro de Mando Integral - CMI

Usualmente, cuando pensamos en el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, de inmediato nos llegan a la mente los nombres de los autores del BSC: Kaplan y Norton. Es por esto que causa interés encontrar un artículo publicado sólo a nombre de Robert Kaplan, en el 2010, dentro de la página del Harvard Business School - Working Knowledge. Teniendo eso presente, este artículo utilizará la descripción pormenorizada que hace Kaplan de las raíces académicas del Cuadro de Mando Integral y su evolución subsecuente. En este primer artículo, presentaremos las raíces académicas.

Evolución del Balanced Scorecard en la gestión del desempeño

La creatividad muchas veces está compuesta de altas dosis de imitación, inclusive personas consideradas altamente creativas suelen tomar referentes de otras obras y elementos por los que han sido influenciados.  Por ejemplo, en 1983, Steve Jobs introdujo en el computador Lisa, conceptos como la interfaz de usuario, el mouse o la computación centrada en el uso de documentos. Resulta que todos estos conceptos fueron tomados y refinados de invenciones previas realizadas en los laboratorios de investigación de Xerox’s PARC. De forma parecida, Kaplan y Norton partieron de desarrollos académicos y empresariales ya existentes, y con base en su propia investigación destilaron el Balanced Scorecard. A continuación presentamos estos antecedentes históricos.

Raíces históricas: 1950-1980

El Balanced Scorecard no fue el primer marco de trabajo en proponer que las -métricas no financieras- se utilizaran para motivar, medir y evaluar el desempeño de las organizaciones. Se pueden identificar al menos 4 planteamientos parecidos durante el lapso de tiempo comprendido entre 1950 y 1980. 

  1. En la década de 1950, un grupo de personal corporativo de General Electric realizó un proyecto para desarrollar medidas de desempeño en las unidades de negocios descentralizadas de GE. El equipo del proyecto recomendó que el desempeño se midiera con una métrica financiera y siete no financieras.

  2. Casi al mismo tiempo, Herbert A. Simon y varios investigadores de la recién formada Escuela de Graduados de Administración Industrial en la Universidad Carnegie-Mellon identificaron varios propósitos para la información contable en las organizaciones:

    Preguntas del cuadro de mando: "¿Lo estoy haciendo bien o mal?"
    Preguntas dirigidas a la atención: "¿Qué problemas debo analizar?"
    Preguntas para resolver problemas: “De las varias formas de hacer el trabajo, ¿cuál es la mejor?”.

    Simon y sus colegas exploraron el papel de la información financiera y no financiera para enfrentar estas tres preguntas. Este estudio fue quizás el primero en introducir el término "Scorecard" en la discusión de la gestión del rendimiento.
  3. Peter Drucker introdujo la gestión por objetivos en su libro clásico de 1954, “The Practice of Management”. Drucker argumentó que todos los empleados deberían tener objetivos de desempeño personal que se alineen fuertemente con la estrategia de la empresa.
  4. A mediados de la década de 1960, Robert Anthony, basándose en la investigación de Herbert A. Simon y en otro de sus artículos sobre decisiones programadas versus no programadas, propuso un marco integral para los sistemas de planificación y control. Anthony identificó tres tipos diferentes de sistemas: planeación estratégica, control de gestión y control operacional.

    Previendo el desarrollo posterior de los mapas estratégicos, Anthony afirmó que la planificación estratégica depende "de una estimación que relaciona causa y efecto, entre un curso de acción y un resultado deseado", pero concluyó que, debido a la dificultad de predecir tal relación, “La planificación estratégica es un arte, no una ciencia”.

 

El sistema gerencial Japonés: 1975-1990

Durante los años setentas y ochentas, las innovaciones en el ámbito de la gestión de la calidad y de la producción just-in-time de las compañías japonesas, desafiaron el liderazgo occidental en muchas industrias importantes. 

Varios autores argumentaron que la gerencia de las compañías occidentales enfocada en el desempeño financiero a corto plazo, contribuyó a su respuesta lenta a la amenaza japonesa. Thomas Johnson y Robert Kaplan revisaron en 1987 la historia de la contabilidad de la gestión y concluyeron que las corporaciones estadounidenses se habían obsesionado con las medidas financieras a corto plazo. En esta condición no era posible adaptar los sistemas contables y de control de la gestión a las mejoras operacionales que surgen cuando se implementa un modelo de calidad total, y gestión basada en ciclos de producción más cortos.

Durante la década de los setentas, algunos académicos del área contable propusieron métodos para crear activos intangibles, capitalizando los gastos y llevándolos como activos en el balance general corporativo. Sin embargo, algunos factores impidieron que esta aproximación fuera del todo adoptada. Primero, el valor de los activos intangibles es indirecto. Los activos como el conocimiento y la tecnología rara vez tienen un impacto directo en los ingresos y ganancias. Segundo, el valor de los activos intangibles depende del contexto y la estrategia de la organización. Este valor no puede separarse de los procesos organizativos que transforman los intangibles en resultados financieros y de clientes. Tal estado de cosas hizo difícil introducir la contabilidad de los intangibles en el balance financiero de las organizaciones.

Premio para promover el cambio cultural

En medio de esta inercia, el gobierno de los EE. UU. creó en 1987 el Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige para promover una conciencia sobre el tema, reconociendo los logros en el ámbito de la gestión de la calidad y dando a conocer las estrategias exitosas. Sin embargo, a principios de la década de 1990 varios estudios revelaron que incluso las empresas que habían recibido el Premio Baldrige por su excelencia de la calidad, podrían encontrar dificultades financieras, lo que sugiere que el vínculo asumido anteriormente, entre la mejora continua de los procesos y el éxito financiero estaba lejos de ser automático.

A fines de la década de 1980, Kaplan escribió varios estudios de caso que describen la manera en que algunas compañías integraron correctamente la información financiera con información no financiera, sobre la calidad del proceso y los tiempos de ciclo para los empleados de primera línea. Esos casos incluyeron: Texas Eastman Company, Romeo Engine Plant y el famoso caso sobre Analog Devices. Estos casos de estudio mostraron cómo los empleados de primera línea podrían beneficiarse al ver las métricas financieras, mientras que los equipos de ejecutivos principales se beneficiaron al complementar su visión financiera del mundo con métricas sobre los clientes, la calidad y los empleados. 

Algunas conclusiones.  

Podemos concluir que a finales de los ochenta e inicio de los noventa, se preparó el escenario, para pensar en un marco general mediante el cual, tanto los equipos ejecutivos de alto nivel, como los trabajadores de producción de primera línea, obtendrían la información financiera y no financiera necesarias para ejecutar sus labores.

Kaplan nos plantea que la evolución de la idea inicial de Cuadro de Mando Integral se ha nutrido y transformado a medida que más organizaciones de diferentes naturalezas la adoptan. 

 

El artículo de hoy pretende una revisión de los referentes académicos históricos del Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva de uno de sus creadores, Robert Kaplan. Debido a la gran utilidad que vemos en el artículo de Kaplan, en nuestros próximos artículos desarrollaremos los conceptos esenciales del Cuadro de Mando Integral y las innovaciones que los conectaron con el cuerpo de conocimiento de la administración en general; todo desde la visión de Kaplan. 

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Etiquetas: Balanced Scorecard, Cuadro de mando integral