En los últimos 35 años, Six Sigma se ha convertido en una de las metodologías de gestión de calidad más influyentes del mundo. Este sistema es particularmente popular en los sectores de la manufactura y fabricación, se implementa también en servicios y negocios transaccionales, como banca, atención médica y desarrollo de software. Una iteración reciente de la metodología agrega principios de gestión Lean a Six Sigma, el resultado es Lean Six Sigma. Este nuevo enfoque popular para la mejora de procesos combina lo mejor de ambos marcos al reducir la variación y el desperdicio y centrarse en las necesidades del cliente. 

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En este artículo mostraremos los principios esenciales de Six Sigma y Lean, y cómo se combinan para crear una nueva metodología. Nos centraremos tanto en las filosofías y herramientas Lean (Kaizen, los 7 desperdicios, etc.) como en los métodos Six Sigma (DMAIC y DFSS). 

Antes de entrar en materia, demos un vistazo a la historia de Lean Six Sigma y cómo se formaron las diferentes partes de esta metodología para convertirse en el enfoque de mejora de procesos que conocemos hoy en día. 

¿Qué es la mejora continua?

Lean Six Sigma todo lo que necesitas saber sobre la Mejora de Procesos

La mejora continua, como estrategia de planeación y disciplina comercial, se desarrolló como una rama de los Principios de Administración Científica donde Frederick Taylor describió el negocio como una serie de flujos de trabajo o procesos entrelazados que deben administrarse utilizando datos. Luego, en la década de 1930, Walter Shewhart desarrolló un conjunto de disciplinas de gestión para el control de procesos y la mejora continua. Estas disciplinas se basaron en los principios de flujos de trabajo comerciales de Taylor y en la confianza en los datos. El trabajo de Shewhart es la base de la ingeniería y la Gestión de Garantía y Control de la calidad, disciplinas que hacen parte de la mayoría de las organizaciones en la actualidad. Uno de los estudiantes y protegidos de Shewhart fue Edward Deming, quien usó estos principios para transformar la industria automotriz japonesa en una potencia mundial de ingeniería y calidad después de la Segunda Guerra Mundial.

La mejora continua es un proceso que busca sin pausa el perfeccionamiento de todo lo que se hace y, específicamente en el contexto de la metodología Lean Six Sigma, la mejora continua busca mejorar cada proceso de la compañía centrándose en aquellas actividades que producen más valor para los clientes y reduciendo aquellas que no lo hacen y podrían llegar a ser desperdicios.

¿Qué es Lean?

Lean Six Sigma: Todo lo que necesitas saber sobre la Mejora de Procesos

También conocida como manufactura Esbelta, Lean es una metodología que se desarrolló en Toyota como parte de su sistema de producción que se construyó en torno al trabajo de Shewhart y Deming. Toyota había sido cliente de Deming y estableció sus prácticas de gestión operativa sobre los principios que él le enseñó. El impulsor fundamental de Lean es la eliminación de desperdicios. De hecho, una buena descripción del enfoque Lean es: un conjunto de herramientas que ayudan en la identificación y la eliminación constante de desperdicios.

Si una empresa tiene una producción a gran escala, como Toyota, entonces en un proceso, con seguridad está creando grandes cantidades de residuos. Ninguna empresa quiere que esto suceda. El enfoque Lean utiliza herramientas para analizar el proceso del negocio, identificar dichos desperdicios y eliminar la mayor cantidad posible, asegurando los resultados mediante una medición continua.

Cinco principios de la manufactura esbelta - Lean

  1. Identificar el valor: El valor está determinado por lo que el cliente considera importante dentro de un producto o servicio, en lugar de lo que las personas que desarrollan o entregan el producto o servicio consideran importante.
  2. Mapear el flujo de valor: consiste en determinar el conjunto de actividades comerciales y pasos involucrados en la creación y entrega de productos y servicios al cliente. Considera  la conexión entre los pasos, en lugar de considerar cada paso de forma aislada.
  3. Crear el flujo: consiste en eliminar las barreras funcionales e identificar formas de mejorar el tiempo de entrega para asegurar que los procesos sean fluidos, desde el momento en el que se recibe un pedido hasta la entrega. El flujo es decisivo para la eliminación del desperdicio. 
  4. Establecer un sistema pull: esto significa que solo se inicia un nuevo trabajo cuando hay demanda para ello, de esta manera se elimina el primer gran desperdicio en la fuente.
  5. Perfeccionamiento: la evaluación continua del desempeño del flujo de valor para identificar y mejorar el valor creado y entregado al cliente, en lugar de resistir los cambios que mejoran el proceso de creación y entrega de valor al cliente.

Tres tipos de desperdicios en Lean

Utilizando los términos del Sistema de Producción de Toyota, la metodología Lean identifica y se esfuerza por eliminar tres tipos de desperdicio:

  • Muda: Trabajo sin valor agregado: desperdicio puro.
  • Mura: Irregularidad en el flujo: la variación impredecible requiere compensación en otra parte del sistema.
  • Muri: Sobrecargar los recursos más allá de su capacidad nominal normal: estresa y daña los recursos de modo que no pueden realizar una carga de trabajo normal.

Como probablemente pueda ver, los principios de Lean se pueden aplicar a cualquier proceso u operación comercial, no solo a la fabricación. Hoy en día se utiliza literalmente en todas las funciones y en todas las industrias.

¿Qué es Six Sigma?: El descubrimiento de Motorola

¿Qué es Six Sigma?

Six Sigma se desarrolló por primera vez en Motorola a finales de la década de los 80. La metodología fue iniciada por Bill Smith, un ingeniero de calidad, cuyo objetivo era mejorar la forma en que funcionaban los sistemas de medición y de calidad para eliminar errores. Los sistemas de Motorola toleraban índices de error que generaban demasiado desperdicio, reelaboración, pruebas redundantes y, a menudo, insatisfacción de los clientes.

El enfoque Six Sigma se centró en identificar y eliminar cualquier elemento que causara variación en el proceso. Cuando desaparece la variación, los resultados del proceso se pueden predecir con precisión. Al diseñar el sistema de modo que estos resultados predecibles caigan dentro de la zona del rendimiento aceptable, desde la perspectiva del cliente, se eliminan los errores de proceso.

Pero los ingenieros de Motorola fueron un paso más allá. Sabían, por experiencia, que muchos cambios en los procesos no eran efectivos porque no llegaban a la raíz del problema. Además, los cambios que hicieron no se mantuvieron, los operadores volvieron a hacer las cosas de la manera original con el tiempo. Six Sigma se organizó con cinco fases para abordar estos problemas subsecuentes. Las fases son conocidas hoy en día como ciclo DMAIC.

¿Cuáles son las cinco fases de Six Sigma?

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  1. Definir: en esta fase se establecen los límites del proceso que se analiza y se definen las expectativas o el rendimiento deseado para ese proceso desde la perspectiva del cliente. Esto es para garantizar que un cambio no degrade la experiencia del cliente, sino que la mejore.
  2. Medir: en esta fase se mide el desempeño actual del proceso, producto o servicio para determinar lo que en realidad está ocurriendo, especialmente desde la perspectiva del cliente. Esto es para garantizar que el análisis y la solución se basen en el rendimiento real, no en información teórica.
  3. Analizar: en esta fase se analiza el proceso, producto o servicio usando los datos medidos para determinar la fuente o fuentes de la variación que están causando el problema. Esto es para garantizar que se identifiquen las causas raíz verdaderas y no solo un síntoma.
  4. Mejorar: en esta fase se evalúan los posibles cambios en el proceso, el producto o servicio, y se diseñan y prueban un conjunto de cambios en la búsqueda de una solución. Esto es para garantizar que se  cree el efecto deseado y que la variación se reduzca o elimine.
  5. Control: en esta fase se implementan los cambios, los sistemas de soporte también se actualizan y el proceso, producto o servicio se pone bajo control (normalmente un control estadístico del proceso) para garantizar que la solución se implemente por completo de manera sostenible e identificar si el rendimiento comienza a degradarse.

La metodología de Six Sigma funcionará con cualquier proceso, producto o servicio que tenga un objetivo de rendimiento definible y características medibles porque la metodología se basa en gran medida en los datos.

Semejanzas y diferencias entre Lean y Six Sigma

  • Ambos se basan en una definición de valor que tiene como eje la experiencia del cliente. El cliente es rey (o reina).
  • Ambos utilizan el mapeo de flujo de procesos para comprender el proceso. Incluso cuando el análisis se basa en un producto o servicio, existe un proceso asociado con la creación y entrega de ese producto o servicio.
  • Ambos se basan en datos para determinar el rendimiento actual y para determinar el impacto en el rendimiento futuro. Los datos recopilados en un proyecto Lean Six Sigma a menudo se pueden usar para respaldar tanto el análisis Lean como el análisis Six Sigma. La confianza en los datos ayuda a garantizar que se identifique la verdadera causa raíz.
  • Ambos se aplican utilizando proyectos de mejora que normalmente serán implementados por un pequeño equipo multifuncional. La duración del proyecto y el tamaño del equipo dependerán del alcance y la escala del proceso, producto o servicio que se analiza para mejorar.
  • Ambos han migrado más allá de la operación de fabricación y ahora se utilizan para todas las funciones y para todos los procesos internos y externos. También se utilizan en todas las industrias, incluidas las de consumo, gubernamental, educativa y sin fines de lucro.
  • Las mejoras basadas en el uso de cualquiera de los enfoques, normalmente reducirán el desperdicio y la variación. La eliminación de pasos y actividades desperdiciados (muda) elimina las fuentes de variación. La eliminación de la variación elimina la capacidad de proceso desperdiciada y los pasos asociados con la acomodación de la variación (mura y muri).
  • Cada metodología tiene un enfoque diferente para la identificación de problemas: Lean se enfoca en el desperdicio (muda, mura, muri) y Six Sigma se enfoca en la variación, cualquier desviación del rendimiento objetivo.
  • Diferentes tipos de técnicas para análisis y mejora: Lean utiliza principalmente técnicas visuales tanto para el análisis como para la creación de soluciones que son compatibles con el análisis de datos. Six Sigma utiliza principalmente técnicas estadísticas para el análisis y la creación de soluciones que son compatibles con la visualización de datos. Esto lleva al mito de que Lean es una metodología más fácil de implementar que Six Sigma, porque el análisis visual de Lean es fácil de entender, mientras que muchas personas se sienten intimidadas por el análisis numérico de Six Sigma. La realidad es que ambos tipos de análisis son fáciles de realizar con las herramientas de soporte estadístico actuales.
  • Diferentes tipos de documentación para la solución: la solución Lean se documenta con un mapa de flujo de valor revisado que genera cambios en los flujos de trabajo y, a menudo, cambios en las instrucciones de trabajo en muchos de los pasos del proceso. La solución Six Sigma está documentada con cambios en los procedimientos de configuración y el plan de control para monitorear el proceso y responder a la variación. También tendrá un impacto en las instrucciones de trabajo y, con frecuencia, conduce a cambios en el enfoque o los sistemas de medición.

Como puede ver, los dos enfoques son compatibles de tantas maneras que fue fácil fusionarlos en una metodología para obtener el efecto sinérgico de combinarlos. Lean Six Sigma, como se practica normalmente, evita la mayoría de las trampas de enfoques fallidos anteriores.

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma

Describamos los principios que han ayudado a que Lean Six Sigma sea tan efectivo. En los programas exitosos, se adoptaron los siguientes principios. En las implementaciones fallidas, al menos uno o más principios no se siguieron de acuerdo con las experiencias de maestros del Lean Six Sigma Institute.

Abordar un problema del mundo real: a menudo se vuelve difícil para la organización detectar problemas reales, se debe escoger muy bien el punto de intervención o estaremos diseñando soluciones para cosas que no aportan valor.

Análisis realizado en equipo: Un proyecto Lean Six Sigma normalmente está integrado por un equipo multifuncional que está involucrado en diferentes aspectos del proceso que se analiza. 

Muchos procesos comerciales son interfuncionales y se necesita un análisis interfuncional para evitar la suboptimización del proceso. Mejorar un paso a expensas de otro paso no elimina el desperdicio o la variación, simplemente lo mueve a un paso diferente en el proceso. 

Al incluir un equipo multifuncional, todas las perspectivas de las organizaciones involucradas e impactadas por el proyecto se incluyen en el análisis del problema y, lo que es más importante, en el desarrollo de la solución. 

El conocimiento profundo de los diferentes miembros del equipo es útil para comprender el problema y las implicaciones de los datos. Estas diferentes perspectivas son cruciales para ayudar al equipo a crear una solución que aborde el problema inmediato y, a menudo, ayudarán a eliminar el desperdicio y la variación en otros aspectos del proceso.

El análisis se centra en un proceso: Lean Six Sigma se utiliza mejor para analizar procesos. Incluso cuando el problema que se está investigando es un problema obvio del producto, Lean Six Sigma será mucho más efectivo cuando se aplique al proceso que diseña o construye el producto, en lugar de observar solo el producto en sí. 

Esto, porque el análisis está destinado a investigar y mejorar las acciones, y las acciones son los pasos de los procesos. Las acciones rara vez suceden en un vacío sin impacto de las acciones anteriores o posteriores. En su lugar, deben ser considerados en el contexto del proceso en el que están ocurriendo.

El análisis se basa en datos: Lean Six Sigma se basa en datos, no en conjeturas. El mapa de flujo de valor Lean se verifica con un recorrido por el proceso y luego se recopilan datos en cada paso. La condición actual del proceso, producto o servicio se mide en la fase de Medición. Esto incluye medir el problema o defecto y medir cualquier cosa que se haga correctamente.

Los datos que se capturan se utilizan en el análisis, para determinar el estado real de lo que está sucediendo, no un estado supuesto. Este análisis verifica las causas subyacentes para que se solucione el problema correcto. 

Pero la confianza en los datos no se detiene ahí. Cuando se ha creado una solución, se recopilan datos para determinar si la solución realmente resuelve el problema. Luego los datos se utilizan para garantizar que la solución permanezca en su lugar y que el problema no regrese.

Comprender el impacto del proceso Sigma: El siguiente principio se centra en el análisis Six Sigma. El impacto práctico de sigma es que representa la cantidad de variación normal que ocurre. Siempre está vinculado a un parámetro o característica específica que se está midiendo. 

Los mismos atributos de un producto o proceso prácticamente no tendrán variación. Ese atributo nunca cambia, sin importar la frecuencia con la que ocurra el producto o el proceso. 

Otros atributos tienen variación. Hay un valor promedio, pero hay incertidumbre sobre cualquier caso específico. Sigma es la medida estadística de esa incertidumbre:

  • Un sigma representa los límites de un poco más de dos tercios de las ocurrencias.
  • Dos sigma representan el 95% de las ocurrencias.
  • Tres sigma representan más del 99% de las ocurrencias.
  • En el momento en que se llega a seis sigma, solo hay alrededor de tres posibilidades en un millón de que la variación normal pueda causar que el atributo que se mide sea tan diferente del valor promedio que cause un defecto.

Sigma representa la variación, no dice nada acerca de la aceptabilidad. Ahora bien, un atributo podría tener un sigma muy pequeño, esencialmente sin variación. Pero si el valor promedio de ese atributo está fuera de los límites de lo que el cliente encuentra aceptable, solo significa que siempre es defectuoso. 

De la misma manera, un atributo puede tener un sigma muy grande, hay un alto nivel de incertidumbre. Pero si el cliente no tiene expectativas con respecto a ese atributo, siempre será aceptable, independientemente de la variación.

La razón por la que la metodología Lean Six Sigma se preocupa por sigma no es porque busque la aceptación del cliente. Más bien, cuando existe una gran variación e incertidumbre dentro de los atributos o parámetros clave, se genera el gasto de tiempo y dinero adicionales que, con frecuencia, conducirá a la creación de defectos. 

Recuerde, estamos en un proceso y las salidas de un paso se convierten en las entradas de otro paso. Cuando las entradas tienen una gran cantidad de incertidumbre, lo que se indica con un sigma alto, los pasos siguientes deberían poder acomodar la gama completa de posibilidades para el valor de ese atributo. Eso a menudo agrega costo y complejidad. Reducir sigma puede simplificar y agilizar todo el proceso.

La solución aborda la(s) causa(s) real(es): Lean Six Sigma es una de las metodologías de mejora continua y resolución de problemas más poderosa porque identifica las características del problema real. 

Algunas metodologías comienzan con la suposición de que cada problema tiene una causa única o especial, y si esa causa puede identificarse y eliminarse, o controlarse, el problema desaparece. Otras metodologías comienzan con la suposición de que el problema es una ocurrencia común dentro del proceso. En esa medida el proceso es fundamentalmente defectuoso o inadecuado y si se cambiara el proceso para evitar este defecto o corregir esta inadecuación, el problema desaparecería.

Ambos objetivos son buenos y, de hecho, son bastante similares. Pero la forma de solucionar el primer problema es colocar una "corrección puntual" para controlar la causa única, y la solución para el segundo enfoque es rediseñar el proceso. 

Desafortunadamente, seleccionar la estrategia de solución incorrecta no mejora la situación y, a menudo, puede empeorar las cosas. Lean Six Sigma emplea las herramientas para diferenciar si el problema es una causa especial o una causa común. Al hacer esta diferenciación, el equipo del proyecto puede continuar para encontrar la verdadera causa raíz o causas. Además, el equipo puede crear una estrategia de solución que aborde adecuadamente el problema. Si es una causa especial, pueden implementar una solución especial. Si es una causa común, pueden rediseñar el proceso.

La solución incluye un sistema de control para ayudarla a adherirse a la organización: Lean Six Sigma no termina con la identificación del problema o incluso con la implementación de una solución. La fase final de Lean Six Sigma es la fase de Control. 

Hay una resistencia natural al cambio en la mayoría de las organizaciones. Para muchas personas y sistemas, el cambio es difícil. Se deben romper los hábitos, se deben aprender nuevos métodos, se requiere nueva información. 

En la fase de Control Lean Six Sigma, se implementa la solución y la organización comienza a utilizarla. Mientras esto sucede, el equipo del proyecto se asegura de que todos los sistemas de soporte también se actualicen para reflejar cualquier cambio y brindan capacitación para los operadores y gerentes de procesos sobre el uso de la solución. Esto  busca garantizar que los sistemas de control que monitorean el proceso estén en su lugar para identificar si el proceso comienza a volver al comportamiento anterior. El equipo del proyecto no declara la victoria y se disuelve solo porque han demostrado con éxito su solución una vez. Más bien, se apegan a él a través de un número estadísticamente significativo de ocurrencias. Esto demuestra que la solución realmente resolvió el problema y que los operadores y gerentes están equipados y son capaces de administrar el proceso mejorado.

Beneficios de Lean Six Sigma

Lean Six Sigma es una metodología de mejora continua. Sin embargo, una pregunta legítima es, ¿qué mejora? ¿Aumentan las ventas o los beneficios? ¿Mejora la satisfacción del cliente y reduce las quejas? ¿Baja los costos, mejora la calidad de entrada, la calidad de salida o el costo de la calidad? ¿Mejora la moral de los empleados? La respuesta es "Sí" a todas estas preguntas. 

Implementando Lean Six Sigma se obtienen los siguientes beneficios organizacionales:

  • Procesos simples: se logran procesos ligeros, fáciles de medir, de entender y de mejorar.
  • Menos errores y equivocaciones: esto implica menos costos, quejas, producto y servicios no conformes, retrasos, entre muchas otras mejoras.
  • Desempeño predecible: al lograr el control estadístico de nuestro proceso, sabemos hacia dónde se van a mover los resultados antes de implementar los cambios.
  • Control activo: los controles estadísticos y de rendimiento otorgan una perspectiva fresca de la organización, ajustada a la realidad y el contexto actual del negocio.
  • Beneficios personales: promueve el crecimiento profesional de los miembros de la organización al promover la formación y certificación de los miembros de equipo como Yellow, Green o Black Belt, una escala de formación similar a los rangos en las artes marciales, pero que reflejan el nivel de interiorización de Lean Six Sigma y todas sus herramientas al interior de la organización.
  • Eficacia personal: promueve la mejora de la medición y gestión propia de los resultados, mejorando la eficacia de las personas de los distintos equipos de trabajo.
  • Oportunidad de liderazgo: promueve la formación y el surgimiento de nuevos líderes en la organización, facilita así el crecimiento y la agilidad orgánica de su estructura organizacional.

Como puede ver, Lean Six Sigma es una herramienta de mejora de procesos poderosa, que le puede ayudar para lograr los objetivos de su organización.

El reto de la mejora de procesos es grande, por ello la implementación de un Software para la Gestión de la Mejora Continua puede ayudarle a definir y organizar todas las responsabilidades de su equipo durante un proyecto de implementación de esta naturaleza. 

¿Desea obtener más información sobre cómo hacer una gestión de la mejora continua en su organización? Recuerde que puede suscribirse a nuestro blog para conocer más de este y otros temas relacionados. En Pensemos contamos con la experiencia necesaria para acompañarlo en el proceso. Si tiene alguna duda sobre este tema, no dude en comunicarse con nosotros

Esperamos que este artículo le ayude a conocer profundamente sobre este tema, ¡Hasta una próxima oportunidad!

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Tags: Mejora de procesos

autor

Dairo Rodriguez Maya

Cargo: Consultor
Ingeniero Industrial - MBA, padre de familia y amante del cine y los buenos libros, desarrolla su pasión por la calidad en todos los ámbitos y disfruta solucionar grandes retos y liderar equipos, logrando escalar de forma efectiva los modelos de estrategia y sistemas de gestión a todos los niveles de la organización para asegurar los objetivos y la satisfacción de todos los grupos de interés.

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