3 Ejemplos reales de estrategia exitosa

La formulación de la estrategia en una organización se puede nutrir con las experiencias adquiridas por otras compañías que han aplicado modelos similares, se encuentran en la misma industria o simplemente han realizado procesos disruptivos diferenciadores que las han llevado a ser exitosos a través de la estrategia ejecutada. 

En Pensemos, hoy presentamos los tres mejores ejemplos de estrategias exitosas en compañías multinacionales.  

1. PayPal

Atreverse a desafiar el status quo 

Hay ciertas industrias con las que simplemente no te metes. Industrias como aeronautica, los grandes supermercados y la banca. En realidad, la banca es probablemente la industria más difícil de todas porque las barreras de entrada son enormes. Necesitas enormes capitales, una tonelada de aprobación regulatoria y años para generar confianza con los clientes en torno a su activo más importante: su dinero.

Los modelos de negocio de los bancos no han cambiado en gran medida en cientos de años, y obtienen grandes cantidades de ganancias, sin realmente hacer una sola modificación a su estrategia. Son increíblemente poderosos y casi imposibles de desplazar. Pero por alguna razón “testadura”, a PayPal no pareció importarle. Actualmente, lidera los pagos en línea. Es probable que al decidirse a entrar en esta industria tan competida lo que tuviera en mente fuera la creación de un océano azul. 

Su estrategia se basó en asociaciones y una campaña de marketing.

Lo primero que realizó Paypal fue masificar su uso, a través de una agresiva campaña de marketing que consistía en ofrecer primero 10 dólares y luego 5 dólares por registrarse en el sistema, lo cual provocó que el crecimiento entre un 7 y un 10%. En consecuencia, se convirtieron en el proveedor de pagos favorito para transacciones en Ebay y Ebay los compró. 

La segunda estrategia fue la asociación. Los bancos siempre habían sido cautelosos sobre la formación de asociaciones directamente con los minoristas; en cambio, confiaron en sus socios del esquema (Visa / MasterCard) para que lo hicieran por ellos. No querían la molestia de administrar tantas relaciones diferentes, y estaban extremadamente seguros del hecho de que las tarjetas de crédito y débito siempre estarían en el corazón del sistema de pagos financieros. Pero el problema era que MasterCard ya estaba trabajando en una asociación con PayPal. Dejando los bancos afuera en el frío. Hoy, PayPal elogia una increíble cuota de mercado del 20% de los pagos en línea en los EE. UU., Y el 62,7% del espacio de eWallet. Casi todo ese crecimiento proviene de sus relaciones directas con comerciantes grandes y pequeños.

Definir la mejor estrategia para una organización no siempre es una tarea sencilla, una herramienta que puede ayudarte en esta tarea, que a veces puede parece titánica, es la Matriz BCG.

Así mismo posee las siguientes ventajas competitivas que le permiten ser estratégico ante su competencia:

• PayPal gasta menos dinero en tecnología que incluso un banco de tamaño mediano. Sin embargo, su plataforma tecnológica es muy superior.
• Los consumidores confían en PayPal tanto o más de lo que confían en su banco. A pesar de que PayPal ha existido por una fracción del tiempo menor.
• Cuando un cliente compra con su cuenta de PayPal, el banco no tiene idea de lo que realmente compró. La transacción aparece en el extracto bancario como simplemente 'PayPal'. Eso le da a PayPal todo el poder cuando se trata de minería de datos.
• PayPal es más rápido en el mercado con casi cualquier tipo de innovación de pago.
• PayPal se niega a asociarse directamente con los bancos, en lugar de optar por asociarse directamente con los minoristas.

2. Toyota

La humildad como estrategia comercial

En 1973, los fabricantes de automóviles 'Big Three' en los EE. UU. Tenían más del 82% de la cuota de mercado. Hoy tienen menos del 50%. La razón principal de esto es la entrada agresiva (e inesperada) en el mercado estadounidense  de los fabricantes de automóviles japoneses, liderados por Toyota en la década de los 70's.

Los automóviles son grandes, pesados ​​y caros para moverse. Esa es una de las razones por las que el mercado estadounidense se sorprendió tanto cuando Toyota comenzó a vender automóviles de fabricación japonesa en los Estados Unidos, y a precios mucho más bajos de lo que podían igualar. La industria automotriz contribuyó enormemente a la economía de los EE. UU., por lo que una de las primeras reacciones del gobierno fue implementar impuestos proteccionistas sobre todas las importaciones de automóviles, haciendo que los automóviles japoneses fueran tan caros como los automóviles fabricados localmente.

Pero la táctica falló. En unos pocos años, Toyota había logrado establecer plantas de producción en suelo estadounidense, eliminando así la necesidad de pagar cualquiera de los nuevos impuestos de importación. Al principio, los fabricantes de automóviles estadounidenses no estaban tan preocupados. Seguramente al tener que trasladar la producción a los EE.UU., los costos de producción para los fabricantes de automóviles japoneses aumentarían aproximadamente a los de los fabricantes de automóviles locales. Pero eso no sucedió. Toyota continuó produciendo autos (ahora fabricados localmente en suelo estadounidense) a precios significativamente más baratos que las compañías estadounidenses.

Sus procesos de producción finamente pulidos fueron tan eficientes y esbeltos que fueron capaces de vencer a los fabricantes de automóviles estadounidenses en su propio juego. Probablemente hayas oído hablar de la noción de "mejora continua". En el mundo de la fabricación, Toyota es prácticamente “el abuelo” de exactamente esto y su estrategia ha sido gestionada a través de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Su estrategia consiste en dos aspectos: estudiar a la competencia y mejorar continuamente sus debilidades, y ser humildes. Toyota pasó años estudiando las líneas de producción de fabricantes de automóviles estadounidenses como Ford. Sabían que la industria automotriz estadounidense era más avanzada y más eficiente que la japonesa. Entonces estudiaron a sus competidores e intentaron copiar lo que los estadounidenses hicieron tan bien. Combinaron estos procesos con sus propias fortalezas, y se les ocurrió algo aún mejor.

Toyota demostró que conocer sus propias debilidades puede ser la clave del éxito y ser una de las mejores estrategias comerciales que puede implementar.

¿Puedes nombrar a un solo ejecutivo famoso en Toyota? No es posible, y una de las razones es que el valor corporativo número uno de Toyota es la humildad. Ni siquiera los ejecutivos de planta más importantes han nombrado sus propios espacios para automóviles. La humildad que los ayudó a romper el mercado de los Estados Unidos está muy arraigada en la organización, desde la alta dirección hasta los trabajadores y por supuesto plasmada en su planeación estratégica.

3. Tesla

En juego largo...

La lógica comercial convencional es que cuando comienzas algo nuevo, creas un 'Producto mínimo viable' o PMV. Básicamente, eso significa que usted crea una versión de su producto que es muy ligera en términos de funcionalidad Y que solo "hace el trabajo". También significa que la primera versión de su producto generalmente debe venderse a un precio inicial bastante bajo, tanto para compensar su falta de características como para generar interés en un nuevo lanzamiento.

Algunas organizaciones (incluidas muchas startups tecnológicas) llevan este concepto aún más lejos y lanzan la primera versión de su producto de forma totalmente gratuita (freemium), con un plan para "monetizar" más adelante una vez que hayan agregado más funciones y se sientan seguros de que las personas estarán dispuestas pagar dinero por lo que están ofreciendo.

Tesla, por otro lado, hizo las cosas completamente al revés. Definieron claramente su objetivo a largo plazo y el camino que los llevaría a alcanzarlo. Su objetivo a largo plazo es ser la compañía de automóviles más grande del mundo. Saben que para convertirse en los más grandes por volumen, tendrán que matar en el espacio de automóviles de consumo de gama baja, es decir, los automóviles cuestan menos de alrededor de US $ 30,000 para comprar.

Sin embargo, en lugar de comenzar con este mercado, y crear una versión barata de bajo perfil de su automóvil eléctrico para alcanzar la escala rápidamente (y, por lo tanto, beneficiarse de economías de escala además de alcanzar sus objetivos de crecimiento), Tesla creó el más lujoso y costoso absoluto , un auto deportivo con todas las funciones que podrían reunir. Ese auto era el Tesla Roadster, y la última generación del Roadster tiene un costo de más de US $ 200,000 para el modelo base. Y este fue el primer automóvil que produjeron, sabiendo que no podían lograr la escala o eficiencia necesarias para obtener ganancias (incluso a un precio tan alto).  Tesla recientemente derrotó a General Motors para convertirse en la compañía de automóviles más valiosa del mundo.

Lo primero que hay que tener en cuenta es que Tesla,ha hecho un progreso increíble hacia su objetivo de producir autos eléctricos a precios asequibles y  producidos en masa. Incluso han obtenido ganancias anuales por primera vez en su historia. La segunda cosa a tener en cuenta es que gran parte de la estrategia comercial de Tesla se vio realmente forzada. En realidad, no había forma de que pudieran haber creado un automóvil eléctrico rentable para el mercado masivo sin economías de escala.

Finalmente, la estrategia de la cadena de suministro de Tesla es uno de los movimientos más brillantes que han realizado. Sabían desde el principio que las baterías presentan no solo el mayor obstáculo tecnológico para su automóvil, sino también el mayor cuello de botella para la producción. Sin embargo, en lugar de dejar que esto los detuviera, tomaron el control total de su cadena de suministro al invertir en las fábricas que fabrican baterías. Esto ha tenido el beneficio adicional de permitirles usar esas mismas baterías en empresas comerciales paralelas como su Powerwall.

La Estrategia es fundamental dentro del éxito de cualquier tipo de organización. Sin embargo, no solo es importante su formulación, su seguimiento, es igual de importante pues a partir de los resultados es que realmente se pueden establecer cambios y tomar decisiones. Nuestro software BSC Suite Visión Empresarial es una herramienta útil que le permitirá hacer un seguimiento riguroso de su estrategia, lo que le ayudará a obtener mejores resultados. No dude en contactarnos si desea más información sobre la Estrategia o Planeación Estratégica o si desea conocer más sobre nuestro software de gestión estratégica.