Estrategia del océano azul: ¿qué es y cómo usarla? Parte 1

Publicado por Equipo Pensemos el 16/09/20 8:06

La estrategia es uno de los cimientos fundamentales de su organización, tener una estrategia sólida y alineada con los objetivos de su empresa le permitirá mantenerse siempre enrutado hacia sus metas. Seguramente usted se ha preguntado ¿cómo generar valor y diferenciación en la industria? Hoy, le presentaremos una estrategia que no sólo le permitirá alcanzar este objetivo, sino que le mostrará la importancia de hacerlo abriendo la perspectiva hacia nuevas posibilidades de industria y espacios de mercado que, seguramente hasta hoy, son una idea descabellada para usted. La estrategia del océano azul propone repensar la lógica y las dinámicas de la competencia y el crecimiento, propone una manera menos convencional de concebir la industria y nos muestra cómo repercute esto en el crecimiento de su empresa, no sólo a nivel económico sino a nivel de valor y marca.

¿Qué es la estrategia del océano azul?

La estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajos costos para abrir un nuevo espacio de mercado y crear nueva demanda. Se trata de crear y capturar espacios de mercado no colonizados y, de ese modo, hacer de la competencia un factor irrelevante. Esta estrategia se basa en una visión según la cual las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas ni son estáticas. En esa medida, pueden ser reconstruidas a partir de las acciones y las creencias de quienes participan en la industria.

¿Qué es un océano rojo?

En esta estrategia se teorizan dos tipos distintos de espacio que, en el imaginario, se representan como un océano rojo y uno azul.

El océano rojo representa todas las industrias que existen hoy en día, es decir, el espacio conocido del mercado. Es un espacio en el cual las fronteras están bien definidas y son aceptadas por quienes están allí. Las reglas del juego competitivo son acogidas y comprendidas por todos.

La lógica de los océanos rojos consiste en superar a los rivales para conseguir un mayor porcentaje de la demanda actual. Entre más poblado se encuentra el mercado, se reducen las posibilidades de recibir ganancias y crecer, lo que implica que, cuando crece la competencia, las empresas como tiburones, se atacan unas a otras sin piedad, el agua se llena de sangre y se torna roja.

¿Qué es un océano azul?

Competir en una industria sobrepoblada mientras se mantiene un buen rendimiento es imposible, por lo cual, la verdadera oportunidad se encuentra en crear océanos azules de mercados no disputados.

Los océanos azules son una representación de todas las industrias que aún no existen, del mercado desconocido, que hasta ahora no ha sido tocado por la competencia. En ellos la demanda se crea, así que no es necesario pelear por ella. Es un mercado en el que hay espacio para crecer de manera rápida y generando ganancias.

Renée Mauborgne y W. Chan Kim, autores del libro “La estrategia del océano azul”, estudiaron la creación de más de 150 océanos azules en más de 30 industrias, usando datos que se remontaban más de cien años atrás. Analizaron a las compañías que crearon estos océanos y a sus competidores menos exitosos, que fueron devorados por el océano rojo. Observando estos datos encontraron un patrón de pensamiento estratégico que subyacía a la creación de nuevos mercados e industrias de forma exitosa y lo desarrollaremos a continuación.

¿Cómo se crean los océanos azules?

Existen, principalmente, dos formas de crear océanos azules. La primera de ellas es creando una industria nueva por completo, es decir, un espacio completamente nuevo que no tiene su origen en otra industria, ni replantea ninguna industria ya existente. Este es el caso de eBay y la industria de las subastas en línea, una industria completamente nueva que esta empresa creó y desarrolló.

Sin embargo, pocas empresas pueden crear una industria desde cero. La mayoría de las veces los océanos azules son creados a partir de un océano rojo. Generalmente, lo que hacen las empresas es alterar las fronteras de una industria existente. Este es el caso de los automóviles Ford, una empresa que logró crear un espacio nuevo al diluir la frontera existente entre los carruajes y los automóviles. Lo que esta empresa consiguió en su momento fue la unión de estas dos industrias en un espacio nuevo con sus propias fronteras.

¿Desde cuándo existen los océanos azules?

Todos los servicios, productos y, en general, todas las industrias que hoy consideramos básicas, hace cien años eran una completa innovación: los automóviles, los petroquímicos, las casas disqueras, entre otras, son industrias que hoy se consideran básicas pero que, en su momento, fueron una completa revolución. Si miramos, incluso más cerca al presente, podemos identificar otras industrias, básicas hoy en día, pero vanguardistas en su momento, entre ellas los videos caseros, los celulares o la mensajería expresa.

En principio, todas las compañías tienen la posibilidad de crear nuevas industrias o expandir industrias existentes, lo cual se ha hecho desde siempre. Esto se evidencia en la necesidad constante que existe de realizar una reclasificación de las industrias o una revisión de las clasificaciones existentes.

Recurrentemente, las industrias ya existentes se subdividen y crean industrias nuevas. Así, surge la necesidad de crear una categoría nueva que englobe esta nueva industria que, aunque surgió de una existente, no pertenece a esta vieja categoría por completo. Estas nuevas industrias, u océanos azules, son una fuente significativa de crecimiento económico y, por ello, cuando surgen, es necesario revisarlas y clasificarlas para brindar estandarización y garantizar la continuidad de estos espacios de crecimiento. Este procedimiento se ha documentado desde hace años.

¿Por qué los océanos rojos están en desventaja?

El principal problema con los océanos rojos es su sobrepoblación. En ellos, las posibilidades se reducen constantemente porque los avances tecnológicos les permiten a los proveedores producir una gran variedad de productos y servicios. Así mismo, y cada vez más, las barreras comerciales entre regiones y países se desdibujan y la información sobre productos, precios y servicios se globaliza. Los monopolios de nichos de mercado tienden a desaparecer.

En los océanos rojos hay poca evidencia de que la demanda crezca, por el contrario, en múltiples industrias la oferta supera a la demanda. Esto acelera el proceso de pérdida de valor de los productos y de los servicios, acentuando la competencia por precios y limitando los márgenes de ganancia.

Según estudios, en el caso de las marcas americanas, los productos y servicios son cada vez más parecidos entre ellos, lo que genera que los consumidores basen su escogencia, principalmente en el precio. Así, la diferenciación se hace muy difícil, lo que genera que las personas ya no compren teniendo como criterio la marca sino la mejor oferta en términos de precio. Esto conduce inevitablemente a una guerra de precios y a la competencia más despiadada.

¿Océano de confort?

Con todas las ventajas que ofrecen las nuevas industrias, lo normal sería propender con fuerza y constancia por desarrollar espacios de mayor crecimiento, mayor generación de valor y menores costos para así producir mayores ganancias, es decir, océanos azules.

Sin embargo, un estudio al interior de las compañías estadunidenses demostró que la mayoría de los lanzamientos dentro de las empresas son ampliaciones o extensiones de una línea de productos ya existente, donde sólo se buscaba mejorar o incrementar el producto. Sólo el 14% estaban indagando en nuevos mercados y esto se veía reflejado en sus ingresos y ganancias. Así, pareciera ser que las compañías están cómodas en su océano rojo.

De hecho, se puede afirmar que el fracaso de los gerentes de las empresas en notar la diferencia entre océanos azules y rojos tiene su origen, en lo difícil que es para las compañías, apartarse de la competencia. Esto puede tener su explicación en que la estrategia corporativa está basada fuertemente en la estrategia militar. El lenguaje de la estrategia está lleno de expresiones que se refieren al mundo militar y eso implica que la descripción de la estrategia se alinea con la lógica de la competencia en los océanos rojos, en donde se trata de confrontar al enemigo y dejarlo fuera del limitado territorio. Enfocarse en el océano rojo es aceptar los factores restrictivos de la guerra: un terreno limitado y la necesidad de derrotar al oponente para triunfar.

El océano azul por el contrario consiste en crear un negocio en el que la competencia no exista. Se trata del descubrimiento de una nueva tierra y no de la disputa de un territorio limitado. Estar en el océano rojo significa negar la fuerza distintiva del mundo de los negocios: la capacidad de crear nuevos espacios de mercado no disputados.

La competencia sí importa

La tendencia de las corporaciones a centrarse en ganarles a sus rivales se exacerbó con el meteoro de crecimiento de las compañías japonesas en los 70’s y 80’s, cuando los consumidores estaban abandonando a las compañías occidentales de forma masiva. Cuando la competencia se instauró en la cima del mercado global, surgió una oleada de estrategias del océano rojo, bajo el pretexto de que la competencia estaba en el centro del éxito y el fracaso corporativo. Claramente, el resultado fue una carnicería despiadada.

La competencia sí importa, pero centrarse en ella es dejar de lado dos aspectos que son más importantes (y en esa medida más lucrativos) para la estrategia: el primero es encontrar y desarrollar mercados con baja o ninguna competencia, océanos azules. El segundo es explotarlos y cuidarlos. Estos desafíos son muy diferentes de aquellos en los que se centran los océanos rojos. La competencia existe, pero no es un fin en sí misma, y esto porque la lógica que subyace en la estrategia es particular.

Para resumir un poco todo esto, la siguiente tabla presenta una comparación entre los océanos rojos y los océanos azules:

 

Estrategia del océano rojo vs. Estrategia del océano azul

Estrategia del océano rojo

Estrategia del océano azul

Competir en espacios de mercado existentes.

Crear espacios de mercado no disputados.

Vencer a la competencia.

Hacer de la competencia un factor irrelevante.

Explotar la demanda existente.

Crear y capturar nueva demanda.

Mantener la interdependencia valor/costo.

Romper la interdependencia valor/costo.

 

Un proceso de cinco pasos

Aunque pueda parecer un poco esquemático, existen cinco pasos esenciales para crear y consolidar nuevos espacios de mercado. Seguir los cinco pasos con rigurosidad, no sólo ayudará a minimizar lo aleatorio de los resultados, sino que le permitirá reducir el porcentaje de ensayo y error en sus estrategias de negocios.

1. Seleccione el campo adecuado para su estrategia del océano azul y constrúyala con personas de confianza

Comience descubriendo qué negocios, productos o servicios va a desarrollar. Para realizar este proceso, puede ayudarse con un mapa de pioneros-migrantes-colonos. Este mapa le permitirá al equipo darle un giro al portafolio actual. En él, los colonos se definen como negocios me too, los migrantes son ofertas de negocio que superan la mayoría de ofertas en el mercado, por último, los pioneros son los negocios que ofertan un valor sin precedentes. Este ejercicio le ayudará a encontrar el área en la cual tiene más por ganar. Entonces, debe conformar un equipo de confianza que se encargará específicamente de desarrollar la iniciativa.

Kim, C. y Maborgne, R. Recuperado de https://www.blueoceanstrategy.com/tools/pms-map/

2. Tener una idea muy clara del panorama actual de la estrategia

Es importante que se pregunte ¿tengo una imagen del panorama, que todos puedan comprender y los ponga en contexto? Tener un panorama claro de la estrategia actual es crítico y le permitirá ver las semejanzas de su estrategia con la de sus competidores, a los ojos de sus clientes y cómo usted podría marcar la diferencia.

3. Desenmascarar los límites de su industria para que pueda transformarlos en oportunidades

Uno de los mayores retos es construir una imagen igual de clara de las fronteras y obviedades de la industria en la que se encuentra su empresa, y cómo cada una de ellas está limitando y de qué forma su campo de acción. Estas fronteras y obviedades no son necesariamente problemas, sino más bien oportunidades de romper con los límites y huir de la competencia para proveer soluciones a otros problemas existentes. Entender quiénes no son sus clientes y por qué no lo son puede ser una buena manera de abordar este paso.

4. De lo general a lo particular: crear opciones prácticas de océanos azules

En este paso se deben crear opciones prácticas de océanos azules, que apunten a la diferenciación y a los bajos costos. Esto implica que se debe realizar un proceso de reconstrucción de las fronteras del mercado existente para crear espacios de mercado nuevos. Una herramienta útil para desarrollar este paso es el marco de trabajo de los seis caminos. Con esta herramienta podrá identificar las oportunidades donde otros sólo vean océanos rojos de competición.

5. Inicie su movimiento hacia el océano azul

El paso final es definir, cuál será su movimiento hacia el océano azul. Es importante que tenga claro cómo medirá los resultados de este movimiento en el mercado y estar preparado para ajustarlo, maximizando así su potencial. Esto requiere que todo el equipo consolidado en un primer momento esté preparado, no sólo para dar el paso, sino para optimizar la estrategia mientras surgen los resultados y con ellos la retroalimentación. En este punto se debe pasar de un mindset de estrategia a uno de planeación y ejecución estratégica, para pasar del pensamiento a la acción.

 

La estrategia del océano azul le permitirá dejar de lado una lógica de negocio que centra su atención en la competencia voraz y la conquista de un territorio que tiende a reducirse cada vez más debido a su sobrepoblación. Identificar el océano rojo en que se encuentra su organización y sus fronteras, es el primer paso para replantearlas y crear un espacio de mercado no conocido, recuerde que sólo flexibilizando estos límites puede hacer que su competencia sea un factor irrelevante. 

Tener una idea clara de cómo funciona su estrategia y planear su siguiente movimiento es más fácil y sobre todo efectivo a través de nuestro software de planeación estratégica Suite Visión Empresarial. Podemos ayudarle a ejecutar su estrategia paso a paso para que su organización crezca en la dirección que usted proyecta. Contáctenos y estaremos muy contentos de poder ayudarlo con cualquier inquietud o duda específica. ¡Nos vemos en la segunda parte!

 

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