Estrategia del océano azul: 14 ejemplos (mira la matriz resumen)  Parte 2

En la entrada anterior abordamos la definición de La Estrategia del Océano Azul y algunos consejos para su implementación dentro de las organizaciones. Hoy, abordaremos esta estrategia desde una perspectiva práctica. ¿Cómo se ve en acción La Estrategia del Océano Azul? En esta entrada le daremos catorce ejemplos prácticos de implementación de esta estrategia, que, sin duda, le permitirán aterrizar la estrategia en su organización. 

Además, seguro que se está preguntando ¿cómo evitar que mi océano azul se convierta en un mercado sobrepoblado? Aquí le explicaremos cómo y por qué los océanos azules son espacios de mercado que se blindan contra la competencia voraz.

Estrategia del Océano Azul: una definición

La estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajos costos para abrir un nuevo espacio de mercado y crear nueva demanda. Se trata de crear y capturar espacios de mercado no colonizados y, de ese modo, hacer de la competencia un factor irrelevante. Si quieres conocerla a profundidad, revisa la primera parte de esta entrada en Estrategia del océano azul: ¿qué es y cómo usarla? Parte 1

Algunos de los principales beneficios de implementar la estrategia en su organización son:

• La estrategia del océano azul coopera con las organizaciones para encontrar mercados no colonizados y evitar los mercados ya superpoblados.
• Esta estrategia le permitirá migrar a industrias donde la competencia sea irrelevante y la construcción de valor crezca de manera exponencial. Así, le permitirá aumentar la rentabilidad y la demanda teniendo como base el análisis.
• Esta estrategia movilizará una transformación fundamental en su lógica de pensamiento, que le permitirá definir horizontes mentales y le ayudará a reconocer nuevas oportunidades de negocio.
• Los productos que se crean bajo el concepto propuesto por la Estrategia del Océano Azul evitan la disyuntiva entre valor y asequibilidad en el consumidor. Esto gracias a que permiten a la vez una alta diferenciación y un bajo costo.

13 ejemplos de éxito, una sola estrategia: ¿cuál es la lógica que subyace en un océano azul? 

Para responder a esta pregunta, Renée Mauborgne y W. Chan Kim analizaron los últimos cien años de datos sobre la creación de océanos azules e identificaron patrones. Los reunieron en una exhibición a la que llamaron A Snapshot of Blue Ocean Creation, que nos muestra los puntos en común y las distancias que existieron en la creación de océanos azules de tres industrias fundamentales para la vida de las personas: los automóviles (o cómo las personas van al trabajo), los computadores (o lo que las personas usan en el trabajo) y los cines (o el lugar a donde van las personas para divertirse después del trabajo). La tabla a continuación refleja los resultados:

Traducción de la tabla recuperada de: https://fli.institute/2007/02/09/blue-ocean-strategy/

No es necesario ir muy lejos

Los propietarios de los negocios a menudo son los creadores de los océanos azules, y muchas veces dentro de su misma industria. GM y Chrysler ya eran jugadores sólidos cuando crearon un océano azul en la industria. Así mismo ocurrió con empresas como IBM en los computadores.

Empresas como Ford o Apple entraron como empresas nuevas a sus respectivas industrias cuando eran emprendimientos. Otros, como Nickelodeon, eran empresas consolidadas que entraron en una industria completamente diferente a la que conocían hasta ahora.

Los océanos azules generalmente se crean a partir de océanos rojos o cerca de ellos. Los nuevos mercados están mucho más cerca de lo que se pensaría.

¿Dependen los océanos azules de la innovación tecnológica?

En los océanos azules no se trata de innovar en tecnología. Esto no significa que la tecnología no juega un rol fundamental. Aunque la tecnología de vanguardia está involucrada muchas veces en la creación de océanos azules, la creación de valor no proviene esencialmente de la innovación en ese campo. 

Incluso para empresas que se especializan en tecnología, ser pioneros en el desarrollo de nuevas tecnologías no representa un factor determinante. Un buen ejemplo de ello es el caso de la línea de ensamblaje de Ford, donde su tecnología se pudo rastrear hasta las empresas de empaque de carne en Estados Unidos.

Ocurre lo mismo en el caso de los computadores. Más que la innovación tecnológica en sí misma, su valor se encuentra en el vínculo con las necesidades de los compradores. Al principio lo que ofreció la industria de computadores, fue de hecho simplificar la tecnología para que todos pudieran usarla.

Los presupuestos de investigación y desarrollo (R&D budgets) no son la clave para la creación de nuevos espacios de mercado. La clave es hacer los movimientos estratégicos indicados. Las empresas que logran comprender lo que conduce a un movimiento estratégico adecuado podrán crear múltiples océanos azules a lo largo del tiempo y, por lo tanto, seguir generando ganancias y crecimiento de manera sostenida.

Cómo analizar la estrategia

Compañía e industria son las unidades tradicionales a partir de las cuales se hace el análisis de la estrategia. Sin embargo, estas unidades tienen poco poder explicativo cuando se trata de pensar cómo y por qué se crean los océanos azules y por lo tanto  no resultan muy útiles al momento de implementar esta estrategia.

No existe una compañía que sea completamente brillante. Las compañías son brillantes algunas veces y torpes en otras. Es normal ver que en su histórico las compañías ascienden y descienden alternadamente en el tiempo. Así mismo, no hay ninguna industria que sea excelente perpetuamente, por lo cual es necesario crear océanos azules dentro de ellas.

La mejor unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules es el movimiento estratégico, con un grupo de acciones de gestión y decisiones que permiten consolidar una gran oferta de negocio para la creación de mercado. El ejemplo más claro de ello, tal vez sea la compañía Compaq, que al haber sido absorbida por Hewlett-Packard en 2001, se consideró un gran fracaso. Sin embargo, la estrategia y el movimiento que hizo esta compañía en su momento, la condujo a la creación del mercado multibillonario de servidores de PC y a su gran resurgimiento en 1990.

Crear océanos azules construye marca

Un movimiento estratégico de un océano azul puede crear un capital de marca que dure por décadas. Casi todas las empresas listadas en la exhibición son recordadas, en una proporción para nada despreciable, por los océanos azules que crearon hace tiempo. Muy pocas personas de las que conocemos hoy en día recuerdan realmente el modelo T de Ford que surgió en 1908 pero la marca de la compañía todavía se beneficia de ese movimiento en el océano azul.

Cirque du Soleil o el ejemplo estrella, literalmente

El Circo del Sol es el ejemplo más importante en la exposición de Mauborgne y Kim. Básicamente, lo que esta empresa canadiense logró fue crear una experiencia exclusiva que está dirigida a un público adulto, que frecuentaba lugares como la ópera o el teatro y que están mucho más dispuestos a pagar boletos altos por contenido “artístico”. Es un entretenimiento sin precedentes. Pero ¿cómo lo consiguieron?

Cuando surgió el Circo del Sol, los circos se concentraban en reñir por la poca audiencia y el limitado espacio de mercado que tenían, retorciendo los actos de circo tradicionales. Esto implicaba subir los costos de funcionamiento al intentar tener los mejores payasos o domadores de leones. El resultado  de este intento fue un aumento de costos sin un aumento de ganancias y un descenso en espiral en la audiencia del circo, que además empezó a rechazar con animales cautivos.

En vez de intentar soluciones a estos problemas, los creadores del Cirque du soleil redefinieron la situación, creando una oferta divertida que combina la emoción del circo con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro.

Se reevaluaron los componentes tradicionales del circo porque, una de las conclusiones a las que llegaron los creadores del Cirque du soleil, fue que muchos de esos elementos que se consideraban indispensables para la diversión y la emoción en realidad eran prescindibles y que, además, generaban altísimos e innecesarios costos.

Además, aunque los circos tradicionales seguían presentando a sus artistas como estrellas, el público ya no los percibía como tal, al menos no en el sentido de una estrella del cine que era la industria que marcaba el nuevo imaginario. El circo tenía dinámicas como la de los tres anillos, en la que tres actos se presentaban en tres anillos en simultáneo, pero esta dinámica fue eliminada por los canadienses porque esto, no sólo generaba confusión en los espectadores, al exigirles dirigir su atención hacia tres puntos distintos a la vez, sino que exigía contratar más artistas. Por último, aunque las ventas de pasillo parecían una buena forma de generar ganancias, los altos precios desanimaban a los padres y los hacían sentirse estafados, así que esta práctica también fue reformulada.

El Circo del Sol encontró que el atractivo del circo tradicional se reducía a: los payasos, la carpa y los actos acrobáticos. Cada uno de estos elementos fue repensado y ajustado. En el caso de los payasos los chistes fueron reemplazados por un humor más elevado  y encantador. A la carpa le dieron un aspecto mucho más glamuroso, pues entendieron que la carpa, más que cualquier otro elemento, capturaba la magia del circo. Entonces, en su diseño, tuvieron especial cuidado en los acabados exteriores y en que la audiencia tuviera un alto nivel de comodidad al interior. Se eliminó el uso de animales en el circo. Finalmente los artistas redujeron sus funciones dentro del circo, pero se concentraron en realizar actos más elegantes y sofisticados, con un mayor toque artístico.

Todos estos nuevos elementos, que se agregaron a los tradicionales y que venían directamente del teatro, se unieron entre sí a través de un elemento fundamental: una historia. El circo ya no era una serie de actos desarticulados entre sí, las actuaciones estaban unidas a través de un hilo narrativo que le daba al espectáculo unidad, incluso cuando los límites de la historia eran intencionalmente difusos.

El Circo del Sol también incorporó elementos propios de Broadway, componiendo para cada espectáculo piezas musicales inéditas que dirigían la actuación, las luces y la sincronización, y no al contrario.

Así, el Circo del Sol creó un concepto mucho más sofisticado y al presentar varios espectáculos en simultáneo les dio a los espectadores motivos para visitar el circo mucho más a menudo, incrementando así los ingresos. El Circo del Sol ofrece lo mejor del universo del circo y del teatro con un gran nivel de diferenciación y, al eliminar los elementos del circo tradicional que generaban gastos enormes, lograron bajos costos.

¿Cuáles son las características que definen a los océanos azules?

1. Los creadores de océanos azules nunca usaron la competencia como referencia, a diferencia de las compañías tradicionales. Por el contrario, la hicieron insignificante al crear una mejora en el valor para el comprador y para la compañía.
2. La estrategia del océano azul puede considerarse exitosa cuando el sistema entero de utilidad, precio y costo de una compañía está debidamente alineado. Es este enfoque lo que permite que la estrategia sea sostenible.
3. La característica principal del océano azul es que rechaza el principio fundamental de la estrategia convencional: la relación entre valor y costo. Al contrario, en el océano azul es posible crear un gran valor y diferenciación a un bajo costo.

Imagen recuperada de market-competing to market-creating: Image from Blue Ocean Shift by Professors Kim & Mauborgne.

Estructuralista vs. reconstruccionista

El principal problema de los océanos rojos es su visión estructuralista. Quienes viven en el océano rojo lo hacen convencidos de que las reglas están dadas y que las compañías están obligadas a competir según dichas reglas. Según esta visión, compañías y gerentes están a merced de fuerzas económicas mucho más grandes y fuertes que ellos. Por su parte, la estrategia del océano azul se basa en una visión reconstruccionista del mundo, en la que las fronteras del mercado y las industrias pueden ser redefinidas a partir de las acciones y las creencias de quienes participan en ellas.

El océano azul crea barreras cognitivas y económicas entre él y la imitación

Como los creadores de océanos azules atraen inmediatamente grandes volúmenes de clientes son capaces de generar economías de escala (la situación en la que una compañía disminuye sus gastos operativos al crecer) muy rápidamente, lo que pone a la potencial competencia en una continua desventaja de costo. Por ejemplo, las grandes economías de escala en compra que tiene Walmart han desalentado a otras compañías para intentar imitarlos. La gran cantidad de clientes que logran atraer las empresas también trae efectos externos. Otro ejemplo es, eBay que entre más clientes logra atraer, se convierte en un sitio de subastas más atractivo, tanto para los vendedores como para los compradores.

Las barreras cognitivas son tanto o más efectivas que las económicas. Cuando una compañía crea una diferencia significativa de valor en poco tiempo, gana reconocimiento de marca y lealtad en el mercado, y lo que se ha evidenciado es, que incluso con las más grandes campañas de marketing, los océanos azules se hacen difíciles de desbancar.

Microsoft, lleva más de diez años intentando ocupar el centro del océano azul que Intuit creó con su producto de software financiero y no lo ha logrado. Para otras empresas, como L’Oreal, ha sido imposible desplazar a empresas como The Body Shop, ya que esta última encarna toda una filosofía de la dignificación y cuidado del cuerpo, sin promesas de eterna juventud y belleza. Cuando L’Oreal intentó direccionar hacia allá su discurso, no tuvo la misma acogida porque durante años han trabajado en la dirección opuesta, es decir, con la promesa publicitaria de belleza y juventud inagotables. 

Ejemplos de océanos rojos

Al igual que con los océanos azules, existen algunos océanos rojos que son un referente en el imaginario popular. Normalmente, estos espacios de mercado superpoblados fueron, en algún momento, océanos azules y, como lo hemos mencionado anteriormente, al replantear sus fronteras y sus reglas, es posible que se conviertan en nuevos espacios de mercado. A continuación, presentaremos dos ejemplos de industrias que se han convertido en espacios de mercado superpoblados.

1. Aplicaciones móviles: a inicios de 2008 cuando las aplicaciones móviles apenas eran aún un nuevo espacio en el mercado, las tiendas de aplicaciones tenían alrededor de 800 apps disponibles, ya en 2014 la oferta ascendía a 1’300.000 y siguió creciendo sin parar. Destacarse y ofrecer valor en este panorama resulta casi imposible, la única manera de lograrlo es uniendo las posibilidades de tener una aplicación móvil con alguna otra industria que fue lo que empezaron a explorar las empresas.
2. Aerolíneas de bajo costo: básicamente lo que les permite a estas aerolíneas ofertar precios tan bajos es cobrar extra por todos los servicios adicionales a lo básico, incluyendo equipaje, alimentos o servicios dentro del avión. Sin embargo, en la medida en que este campo de mercado se ha sobrepoblado, la competencia sobre el costo de los servicios y el valor de los tiquetes se ha hecho cada vez más voraz y ha dejado en la ruina a muchas empresas del mercado. 

Más allá de La Estrategia del Océano Azul

La Estrategia del Océano Azul hace parte de una corriente de ideas alrededor de la estrategia que centran su atención en tres puntos fundamentales: proponer algo nuevo, construir sobre lo ya hecho y reaccionar oportunamente ante posibilidades emergentes. Por supuesto, La Estrategia del Océano Azul hace parte del primer grupo pero ¿qué hay en las otras categorías? 

Cuando se trata de construir sobre lo ya hecho se encuentran teorías condensadas en textos como “Growth Outside the Core” de Chris Zook y James Allen, que reflexiona sobre los movimientos adyacentes o “Competing on Resources” de David Collins y Cynthia Montgomery. 

Por su parte, la categoría de reaccionar oportunamente a las posibilidades emergentes es quizás la más reciente línea de pensamiento, si bien sus orígenes se pueden rastrear hasta veinte años atrás en el tiempo. En esta línea se encuentran trabajos como “Strategy as a Portfolio of Real Options” de Tim Luehrman’s o “Judo Strategy” de David Yoffie. 

Es fundamental revisar estas otras líneas estratégicas que permiten una visión más completa y compleja de lo que es la estrategia. Es necesario comprender que no se trata de una disyuntiva entre tener una idea nunca antes concebida o morir en un tanque de tiburones, lo que sugiere esta amplia variedad de líneas estratégicas es que hay un terreno amplio de herramientas y pensamiento estratégico por explorar.

La estrategia es fundamental para el éxito de cualquier organización, su concepción y su formulación son esenciales. Así mismo, su éxito está garantizado por un seguimiento eficiente pues es el análisis de los resultados lo que le permitirá optimizarla a la medida de sus metas y objetivos. Nuestro software BSC Suite Visión Empresarial es una herramienta útil que le permitirá hacer un seguimiento riguroso de su estrategia, lo que le ayudará a obtener mejores resultados. No dude en contactarnos si desea más información sobre la Estrategia o Planeación Estratégica o si desea conocer más sobre nuestro software de gestión estratégica.