Herramientas para elaborar la Estrategia

Publicado por Gabriel Roncancio el 30/01/20 15:57

 

ESTRATEGIA

Nuestro artículo podría ser de gran interés si su organización está en alguno de los siguientes escenarios:

  • No tiene una estrategia y usted está buscando implementar un modelo de planeación estratégica.
  • Si la estrategia en su compañía es ineficaz y está pensando que usar una herramienta de planeación estratégica lo llevará a alcanzar el éxito.
  • Si tiene la necesidad de alinear un proceso o área de su empresa a su estrategia que está funcionando bien.

A continuación, para apoyar la resolución de cualquiera de éstos supuestos, en Pensemos vamos a presentar las herramientas más importantes al momento de formular la estrategia, realizar el seguimiento y su alineación.

La estrategia de una compañía es un conjunto integrado y coordinado de objetivos y acciones diseñadas para aprovechar oportunidades, proveer valor a los clientes y hacer crecer a la empresa.  No es una labor sencilla, requiere de un análisis del entorno, un diagnóstico interno y una inteligencia competitiva. Asimismo el diseño de la estrategia corporativa tiene 3 componentes: Empresa, entorno y tiempo. 

El entorno se estudia desde la dimensiones del tiempo pasado y futuro. Los componentes más importantes para analizar del pasado son Historia, Cultura, Desarrollo social, legislación, estructura económica, situación social, situación financiera y estructura del sector industrial. La  proyección del futuro del entorno de la organización se puede realizar a partir de escenarios posibles que involucran las tendencias, las culturas emergentes, proyecciones económicas, proyecciones financieras, evolución, cambios en el sector industrial, amenazas y oportunidades.

El otro análisis fundamental a la hora de establecer la estrategia es el diagnóstico interno de la organización, nuevamente desde las perspectivas de pasado y futuro. El diagnóstico del pasado se realiza a la luz de la historia, la cultura, los objetivos, normas, resultados, patrimonio, clientes, productos, marcas, fortalezas y debilidades. Y en el plano del futuro, el diseño de la organización frente a las perspectivas, culturas emergentes, nuevos procesos, proyecciones financieras, nuevos mercados, nuevos productos, nuevos desafíos y nuevas habilidades.    

Por la complejidad del proceso de elaborar la estrategia y sus múltiples variables a analizar, diagnosticar y proyectar, diferentes investigadores han propuesto las siguientes herramientas:

 

1. DOFA (SWOT Analysis)

Un análisis DOFA (o matriz FODA) es un modelo de alto nivel, utilizado al comienzo de la planificación estratégica de una organización. Es un acrónimo de las palabras " debilidades, debilidades, oportunidades, fortalezas  y amenazas". Las fortalezas y debilidades se consideran factores internos, es decir hacen parte de la empresa; y las oportunidades y amenazas son factores externos, por lo tanto, hacen parte del entorno

Fortalezas: son aquellos aspectos que brindan un diferenciación positiva con respecto a la competencia. Es lo que hace única y mejor a la organización. 

Debilidades: son las limitaciones u obstáculos que nos impiden alcanzar los objetivos trazados.

Oportunidades: son aquellos factores que están ocurriendo en el entorno  y que nos pueden ayudar a alcanzar las metas.

Amenazas: son los hechos del entorno que podrían impedir alcanzar el objetivo.

Coca-Cola-Analisis-DOFA

El ejemplo utilizado es el resultado de un ejercicio académico y permite identificar en una empresa lo que está haciendo correctamente y las oportunidades de mejoras.

 

2. Análisis de Porter de las 5 fuerzas.

Es un marco de ejecución de estrategia más antiguo, creado por Michael Porter en 1979 en torno a la competitividad. A través de él se puede medir el nivel de competencia de la organización con enfoque en la rentabilidad del mercado. Las cinco fuerzas que sugiere examinar son:

El poder de negociación de los proveedores: implica estudiar la capacidad de los proveedores para aumentar el precio de sus productos, la capacidad para reducir la cantidad de producto disponible, la capacidad de imponer sanciones ante cambio de proveedor, esta posición dominante del proveedor también se puede observar  en los acuerdos de precios entre que violan leyes de la libre competencia y el libre mercado. 

Amenaza de nuevos competidores entrantes: para ello se estudia la facilidad con que un nuevo competidor ingresa a mercado. En ese sentido, es importante estudiar las Barreras que tiene el mercado, las cuales pueden ser las economías de escala, la diferenciación del producto, las altas inversiones de capital, las desventajas en los costos, el acceso a los canales de distribución y las políticas de los países. Si hay facilidad en el ingreso una proyección seria que a futuro los ingresos de su organización podrían disminuir.  

El poder de negociación de los clientes: en este escenario la pregunta sería ¿Podrían los compradores individuales presionar a su organización para reducir los precios?, lo anterior por supuesto mejorando la calidad y el servicio a cliente. En eso consiste, el poder de los clientes, en la tensión que ejercen sobre los precios del producto de acuerdo a su capacidad. 

La amenaza de productos o servicios sustitutos: la pregunta a realizar es ¿Pueden los compradores reemplazar fácilmente su producto con otro?. Esta amenaza generalmente surge con productos similares u originales que llegan a reemplazar, lo que obliga a los competidores a innovar, fidelizar y revisa los precios. 

La rivalidad competitiva entre las empresas existentes: presenta el escenario hipotético de  ¿Están sus competidores actuales preparados para un gran crecimiento? Si uno lanza un nuevo producto o presenta una nueva patente, ¿eso podría afectar a su empresa?

Modelo_Porter

3. Modelo PESTEL (PEST MODEL)

Otra herramienta importante de diagnóstico del entorno es el Modelo PESTEL que consiste en evaluar la Industria de la organización y de esta manera estar preparado para acoger las oportunidades o prevenir las amenazas. El Modelo PESTEL, es una sigla que significa análisis del entorno Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal. 

Sus precursores Liam Fahey y V.K. Narayanan, en 1968 publicaron un ensayo titulado”Análisis macro-ambiental en gestión estratégica” en donde conciben el modelo como PEST, posteriormente el modelo muta y son incluidos los factores ecológicos y legales en la naturaleza del modelo. 

Si va a aplicar éste método la pregunta a realizar es ¿Cómo afectan estos factores mi organización? Si las hipótesis son negativas se convierten en amenazas y si son positivas se consideran oportunidades. 

En el aspecto Político resulta de interés revisar: la estabilidad del gobierno, la política fiscal, los acuerdos internacionales y las iniciativas gubernamentales. En lo económico, los datos macroeconómicos como la inflación, tasa de desempleo, políticas económica, el sistema bancario, entre otros. 

En lo socio-cultural, los hábitos de consumo, las nuevas subculturas, estructura familiar, nivel educativo, nivel de ingresos y la movilidad social. En lo tecnológico, nuevas tecnologías, automatización e innovaciones.   Frente al aspecto ecológico, la responsabilidad ecológica, la escasez de materias primas y el consumo de energía, entre otras materias. Finalmente, en el campo legal es importante revisar la legislación del consumidor, de la propiedad intelectual, de la salud y seguridad en el trabajo y  la comercial.

modelo pestel

4. Análisis VRIO

El marco VRIO es un acrónimo de "valor, singularidad, imitabilidad y organización". Este proceso de planeación estratégica se relaciona más con su declaración de visión que con su estrategia general. El objetivo final en la implementación del modelo VRIO es definir la ventaja competitiva en el mercado.

Aquí le mostramos cómo pensar en cada uno de los cuatro componentes VRIO:

Valor: ¿Puede aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza externa utilizando un recurso en particular?

Singularidad: ¿Existe una gran competencia en su mercado o solo unas pocas compañías controlan el recurso mencionado anteriormente?

Imitabilidad: ¿Se imita fácilmente el producto o servicio de su organización, o sería difícil para otra organización hacerlo?

Organización: ¿Su empresa está lo suficientemente organizada como para poder explotar su producto o recurso?

Una vez que responda estas cuatro preguntas, podrá formular una declaración de visión más precisa para ayudarlo a superar todos los elementos estratégicos adicionales en su plan estratégico.

5. Modelo CANVAS 

El modelo Canvas se popularizó en el libro "Blue Ocean Strategy". Puede usarlo para comprender cómo una empresa se diferencia de sus competidores en las siguientes áreas: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. También es usada por los emprendedores para crear estrategia innovadora. 

ejemplo-modelo-canvas

Traemos un ejemplo de CANVAS y las preguntas que se deben responder en cada caso. 

6. Estrategia del Oceano Azul

a estrategia del océano azul es un modelo de planeación estratégica que surgió en un libro con el mismo nombre en 2005. El libro, titulado "Blue Ocean Strategy: Cómo crear un espacio de mercado incontestado y hacer que la competencia sea irrelevante", fue escrito por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores del Instituto Europeo de Administración de Empresas (INSEAD).

La idea detrás de la estrategia del océano azul es que las organizaciones se desarrollen en un "espacio de mercado no disputado" (por ejemplo, un océano azul) en lugar de un espacio de mercado desarrollado o saturado (por ejemplo, un océano rojo). Si su organización puede crear un océano azul, puede significar un aumento de valor masivo para su empresa, sus compradores y sus empleados.

oceano azul


Herramientas para la gestión de la estrategia

Una vez es definida la Estrategia, se procede a elaborar un plan estratégico que sea la hoja de ruta para alcanzar los objetivos diseñados para el éxito de la organización. 

Hoy, presentamos dos herramientas para ello:

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

El BSC o CMI se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).

Ideado en 1992 por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, como sistema de medición del desempeño, se ha desarrollado exitosamente a través del aprendizaje de muchas organizaciones alrededor del mundo en el que implantaron su tesis.

A través de sus numerosos libros, su estrategia ha venido depurándose hasta convertirse en uno de los más importantes e influyentes modelos de gestión empresarial que fue emergiendo desde la base de cinco principios de gestión revelados en su libro The Strategy-Focused Organization (La organización focalizada en la estrategia):

  1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
  2. Traducir la estrategia en términos operacionales.
  3. Alinear la organización con la estrategia.
  4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todos.
  5. Gobernar para convertir a la estrategia en un proceso continuo.

En términos generales, tradujeron la estrategia en objetivos vinculados, mediante las relaciones causa y efecto en cuatro perspectivas:

  • Financiera
  • Clientes/ Mercado.
  • Procesos de negocio.
  • Aprendizaje, desarrollo y crecimiento.

La metodología permite alinear los procesos, la gente, la tecnología, y la cultura con la propuesta de valor para el cliente y los objetivos de los accionistas.

 

OKRs (Objectives and Key Results)

El marco OKR, es una de las herramientas de planificación estratégica más directas. Fue creado para crear alineación y compromiso en torno a objetivos medibles, definiendo claramente:

Objetivos: lo que quieres lograr. Se eligen de tres a cinco objetivos, breves, inspiradores y con un plazo específico.

Resultados principales: cómo evalúa el progreso en relación con sus logros. Defina de tres a cinco resultados principales (deben ser cuantitativos) por objetivo.

La estructura de OKR también es efectiva porque los objetivos se definen, rastrean y evalúan continuamente para que las organizaciones puedan adaptarse rápidamente cuando sea necesario. Este es un enfoque rápido e iterativo. 

Si desea conocer un escrito comparativo de las dos herramientas lo invitamos a leer nuestro artíclo titulado "Balanced Scorecard vs. OKR, comparación de modelos de gestión estratégica"

Esperamos que las herramientas para la elaboración y gestión de la estrategia sean de gran apoyo para usted y su equipo. Recuerde que puede suscribirse a nuestro blog para conocer más sobre la planeación y gestión estratégica de una organización. También puede contactarnos si desea conocer más de nuestros servicios y sobre nuestro software de Balanced Scorecard que le entregará una visión mucho más detallada de todo el desempeño de su organización. Cuéntenos sus opiniones y estaremos atentos a responderlas.

New Call-to-action

 

 

Etiquetas: Planeación estratégica, Gestión estratégica, Estrategia