OKR: Qué son, su uso y 5 ejemplos reales (Google y YouTube incluidos)

If you don’t know where you’re going, you might not get there.

—Yogi Berra

Tener objetivos claros en su organización es, en sí mismo, un gran logro. Pero, en muchas ocasiones, estos objetivos se diluyen en medio de las operaciones diarias y como consecuencia los resultados que obtenemos no nos acercan a alcanzarlos. Así, contar con una estrategia que nos permita establecer metas claras y un camino de acción, no sólo es crucial para nuestra organización, sino para los equipos que la componen e, incluso, para cada individuo de forma personal.

En Pensemos, sabemos la importancia de tener claridad en los objetivos y metas de una organización, es por ello por lo que hoy decidimos ahondar en los OKR (Objectives and Key Results), u Objetivos y Resultados Clave en español. Esta metodología utilizada por Google desde sus inicios se ha expandido a otras grandes empresas como Linkedin, Dropbox, Spotify, Twitter, etc., y ha permitido que estas empresas fijen y alcancen sus objetivos con resultados que parecen casi inverosímiles en términos de crecimiento, ganancias, difusión, etc. Hoy le contaremos qué son los OKR y cómo puede comenzar a implementarlos en su organización.

¿Qué son los OKR?

Los Objectives and Key Results, OKR u Objetivos y Resultados Clave son un protocolo de fijación de metas colaborativo diseñado para compañías, equipos o individuos. Se trata de una metodología que ayuda a asegurar que todos los esfuerzos a lo largo y ancho de una compañía se enfocan en los mismos puntos clave. Son una herramienta muy útil para la gestión estratégica de su organización. 

Según esta metodología, un objetivo es el QUÉ queremos lograr, nada más ni menos. Por definición, los objetivos son significativos, concretos, están orientados a la acción e, idealmente, son aspiracionales. Cuando se diseñan e implementan de forma correcta, los objetivos son la vacuna contra el pensamiento y la ejecución dispersa. 

Por su parte, los Key Results o Resultados Clave permiten tener un punto de referencia y monitorear CÓMO se alcanzan los objetivos. Unos KR efectivos son aquellos que son específicos y limitados en el tiempo, agresivos, pero siempre realistas. 

En su mayoría, los Resultados clave son medibles y verificables. Como afirma la ex-CEO de Yahoo Marissa Mayer: “sólo es un Resultado clave si tiene un número”. Esto también significa que con los Key Results no hay puntos medios, o se alcanzan o no se alcanzan, no hay zonas grises. Al final del periodo de tiempo asignado (normalmente un cuatrimestre) debe ser posible declarar como cumplido el Resultado Clave, o no. Así, mientras los objetivos pueden ser a largo plazo y trabajarse durante un año o incluso durante una década, los Key Results evolucionan sólo en la medida en que se avanza en su cumplimiento. Así, sólo se alcanza un objetivo cuando todos los Resultados Clave asociados a él se completan. Y, como es evidente, siempre y cuando estos Resultados Clave hayan sido definidos de forma adecuada.

Evidentemente, los OKR no son una panacea, esto quiere decir que no pueden sustituir el buen juicio, el liderazgo en una empresa, ni mucho menos el establecimiento de un espacio de trabajo con una cultura creativa. Pero, cuando estos pilares fundamentales están sólidamente establecidos en una organización, los OKR pueden guiarla a la cima de la montaña del crecimiento y el éxito. 

Un primer ejemplo: 

Tal vez una de las formas más sencillas de entender los OKR sea a través de un ejemplo que los establece a pequeña escala. Así lo pensó John Doerr, inversionista de Google, cuando presento esta metodología a los jóvenes emprendedores de Google:

Mi objetivo de ese día, le dije al grupo de jóvenes Googlers, era construir un modelo de planeación para su compañía y mediría este objetivo con tres Resultados Clave:

KR #1: Terminaría mi presentación a tiempo

KR#2: Crearíamos un primer borrador de los OKR para el cuatrimestre de Google.

KR#3: Obtendría un acuerdo con los directivos para un periodo de prueba de tres meses para esta metodología.

Como vemos, el objetivo principal, que era la construcción de un modelo de planeación, habría podido tomarse años de no ser por los Resultados Clave, tres caminos de acción concretos que, además estaban bien definidos en un marco temporal.

Siete grandes ventajas de implementar un modelo de planeación con OKR

1. Los OKR surgen a partir de tus metas principales. Esto significa que necesariamente están ligados a ellas, así como las acciones que de ellos se desprenden.
2. Los OKR son una excelente herramienta para canalizar y coordinar los esfuerzos al interior de una organización.
3. Los OKR vinculan múltiples áreas operativas dando propósito y unidad a toda la organización.
4. Los OKR, cuando se establecen correctamente, deben implicar objetivos específicos y retadores. Está demostrado que los objetivos específicos y retadores generan un mejor desempeño que los objetivos excesivamente sencillos y vagos. 
5. Los OKR respetan los objetivos y los plazos, pero a la vez se adaptan a las circunstancias.
6. Los OKR generan compromiso en todos los niveles. Un estudio de la empresa Gallup señaló una crisis mundial del compromiso de los empleados con las empresas en las que trabajan. Así, señalaba que menos de un tercio de los trabajadores norteamericanos se sienten entusiasmados, involucrados y comprometidos con su trabajo y la empresa donde trabajan. De esto millones de empleados no comprometidos, más de la mitad dejaría su compañía por un aumento del 20% o menos. 

Asimismo, un estudio realizado durante dos años por Deloitte encontró que no hay ningún factor más relevante y que impacte más el nivel de compromiso que objetivos claramente definidos, que estén escritos y sean compartidos de manera abierta. Esto, porque los objetivos permiten tener alineación, claridad y generan satisfacción en el trabajo.

1. Los OKR ayudan a que cada empleado vea claramente cómo su trabajo diario se vincula con los objetivos de alto nivel de la compañía. Si al interior de una organización las personas tienen conflictos de prioridades y objetivos contradictorios, poco claros o arbitrarios es normal que se conviertan en trabajadores frustrados, cínicos y poco motivados. Un sistema efectivo de gerencia de metas efectivo, en este caso un sistema OKR: establece vínculos entre los objetivos y la misión de la organización, promueve la retroalimentación y celebra los triunfos grandes y pequeños y, más importante aún, expande los límites de las organizaciones y las moviliza a luchar por aquello que parecería estar fuera de sus posibilidades.

John Doer, el inversionista que aprendió la metodología OKR en Intel (compañía creadora del método) y la presentó posteriormente a Google en 1999, nos habla sobre esta metodología y su vigencia hoy en la siguiente TED talk:

Los OKR en los diferentes tipos de empresa

Los OKR son una excelente herramienta para todos los tipos de empresa y traen diferentes beneficios cuando se formulan de forma adecuada a lo largo de la vida de la empresa. 

En el caso de las empresas pequeñas y los emprendimientos recién surgidos es crucial que las personas se movilicen en una misma dirección y, por lo tanto, los OKR se convierten en una herramienta de supervivencia. En este tipo de compañías jóvenes el crecimiento debe darse a un ritmo lo suficientemente rápido para lograr financiación antes de que su capital se agote. Tener metas estructuradas les da a los involucrados un punto de referencia de lo que se debe lograr: se debe desarrollar este producto y lo vamos a poner a prueba en el mercado hablando con veinticinco clientes, además, este es el precio que ellos están dispuestos a pagar por él. 

En las empresas medianas que escalan rápidamente los OKR son un lenguaje común para la ejecución, ellos permiten tener las expectativas claras: qué tareas deben realizarse cuanto antes y quién trabajará en ellas. Así, los OKR se encargan de mantener a los empleados de estas organizaciones alineados vertical y horizontalmente durante el proceso de escalar.

En grandes empresas los OKR son señales de tránsito con luces de neón en la vía. Gracias a esta herramienta las grandes empresas pueden deshacerse de los obstáculos y cultivar conexiones entre contribuidores alejados. Al brindar autonomía de primera línea, los OKR permiten que surjan soluciones novedosas y frescas. Además, permiten que hasta las organizaciones más exitosas sigan exigiéndose cada día para llegar un poco más lejos y lograr más. 

Asimismo, para las organizaciones sin ánimo de lucro existen múltiples beneficios de implementar esta metodología. En la Bill & Melinda Gates Foundation, que contaba con 20 billones de presupuesto inicial, los OKR brindaron datos en tiempo real que Bill Gates necesitaba para librar la guerra contra la malaria, el polio y el VIH. 

Un segundo ejemplo: 

Pero quizás ninguna organización ha escalado de manera más efectiva los OKR que Google. Aunque conceptualmente simple, el régimen de Andy Grove, ex-CEO y creador del método OKR, demanda rigor, compromiso, pensamiento claro y comunicación con intención. En Google no únicamente se hace una lista que se chequea un par de veces, se construye la capacidad de la organización, el músculo capaz de sostener las metas y, como con cualquier meta no hay resultados sin un esfuerzo significativo. 

Así, mientras muchas empresas tienen una "regla de siete", que limita a los gerentes a un máximo de siete OKR a su cargo directamente. En algunos casos, Google ha cambiado la regla a un mínimo de siete. Cuanto mayor sea la proporción de supervisados, más plano será el organigrama, lo que significa menos supervisión de arriba hacia abajo, mayor autonomía de primera línea y un terreno más fértil para el próximo avance.

Bajo esta perspectiva un buen ejemplo de OKR en el caso de Google es el que se estableció Sundar Pichai, actualmente CEO de Google, cuando fue gerente de producto de Google Chrome en el 2008:

Objetivo: Desarrollar una plataforma cliente para aplicaciones web de última generación.

KR principal: Google Chrome debe alcanzar 20 millones de usuarios activos durante siete días.

Implementar OKR: una cuestión de foco y compromiso

Las organizaciones con un alto rendimiento concentran su trabajo en lo que es importante y tienen igualmente claro lo que no es relevante. Los OKR obligan a los líderes a tomar decisiones difíciles, son una herramienta de comunicación precisa para los departamentos, equipos y miembros de una organización, y, así mismo, por ser una herramienta que ayuda a ganar claridad en momentos de confusión, los OKR entregan el enfoque que es necesario para ser exitoso. 

Sin embargo, tener claro qué es importante dentro de su organización no siempre es sencillo. Para lograrlo, es importante comenzar por preguntarse: 

• ¿Qué es lo más importante para mi organización en los próximos tres (o seis, o doce) meses? 
• ¿Cuáles son las iniciativas que realmente marcarán una diferencia en mi organización?
• ¿Qué iniciativas son menos urgentes para el momento actual de la organización, aunque a largo plazo puedan hacerse relevantes?

Como líder de una organización, su compromiso es crucial y debe darse en palabra y hecho. Mantenerse firme en el trabajo por la consecución de sus OKR principales le dará orientación y un punto de referencia para la evaluación de su equipo. Tomar decisiones erradas es algo que puede ser corregido una vez se obtienen los resultados, pero no tomarlas o no mantenerse en ellas y abandonarlas le impedirá el aprendizaje y la retroalimentación. Así, es importante que como parte de su liderazgo usted tenga claras cuáles son sus prioridades para el próximo periodo y dónde es importante que su equipo concentre sus esfuerzos. Como afirmaba el empresario Bill Campbell:

Cuando eres el CEO o el fundador de una compañía tienes que decir: “esto es lo que vamos a hacer” y, justo después, debes hacerlo y dar el ejemplo. De lo contrario, nadie más lo hará

Un tercer ejemplo:

¿Por dónde comenzar? ¿Cómo decidir qué es lo que realmente importa? Cuando Google tuvo que dar respuesta a estas preguntas definió con total claridad la frase que resumiría su misión: organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil. Android, Google Earth, Chrome, el buscador de Youtube, estos y todos los productos de la empresa comparten ese propósito común.

Google tiene tantos ejemplos de buen uso de los OKR que sería una pérdida no comentar otro ejemplo que demuestre el foco y compromiso, en este caso hemos tomado un OKR que se planteó el equipo gerencial de YouTube:

Objetivo: Alcanzar mil millones de horas de tiempo de visualización por día [para 2016], con un crecimiento impulsado por:

Key Results:

1. Equipos de búsqueda + Main App (+ XX%), Living Room (+ XX%)
2. Aumentar la participación y el tiempo de reproducción de videojuegos (X horas de reproducción por día)
3. Lanzar la experiencia de realidad virtual de YouTube y hacer crecer el catálogo de realidad virtual de X a Y videos.

Los Objetivos y Resultados Clave son el ying y el yang de la definición de metas: el principio y la práctica, la visión y la ejecución. Los Objetivos son la parte aspiracional, la definición de horizontes a largo plazo. Los Resultados Clave, por su parte, aterrizan esto a la tierra y se guían por métricas concretas, haciéndolo medible. Así, los Resultados Clave normalmente incluyen números como:

• Ganancias
• Crecimiento
• Número de usuarios activos
• Calidad
• Riesgos
• Competencia
• Clientes capturados

En otras palabras, los Key Results son las palancas que accionan el engranaje, las dianas en las que se debe acertar para alcanzar el objetivo. Si un Objetivo está planteado de forma correcta y coherente, entre tres y cinco Resultados Clave deben ser suficientes para alcanzarlo. Tener demasiados KR puede llevar a que se diluya el enfoque y el progreso se haga imperceptible. Además, cada Key Result debería ser un desafío en sí mismo pues, si se tiene certeza de que se logrará no será un reto y, por lo tanto, no implicará un esfuerzo y una evolución real.

Los resultados deben agruparse en parejas de cantidad y calidad

Una vez haya definido con claridad qué es relevante medir y cuál es la meta a la que quiere apuntar con sus KR, es importante que los agrupe de tal manera que no sólo sean cuantitativos, sino que, por cada resultado cuantitativo, haya uno cualitativo que garantice no sólo el crecimiento sino la calidad.

Ford Pinto: un cuarto ejemplo de OKR

Quizás el mejor ejemplo para entender por qué es relevante agrupar los KR en parejas de resultados cuantitativos y cualitativos sea la creación del Ford Pinto, un automóvil subcompacto de precio económico que surgió en 1971 para competir con los modelos que optimizaban la eficiencia de combustible. Para la creación de este modelo el CEO de Ford de ese momento, Lee Iacocca, exigió que el modelo pesara menos de 2000 libras y tuviera un costo de menos de USD $2000. Para alcanzar estas exigencias los creadores tuvieron que sacrificar otros aspectos, entre ellos, los parámetros de seguridad, esto significó que el tanque de gasolina se ubicara peligrosamente cerca del parachoques del auto, provocando la creación de una bomba de tiempo. Cientos de personas murieron cuando este modelo salió al mercado porque KR cuantitativos desconocieron los KR cualitativos. 

Quinto ejemplo: Key Results emparejados

De la mano con determinar con claridad qué es lo importante viene el compromiso con alcanzarlo. Al implementar los OKR los líderes deben comprometerse públicamente con sus objetivos y mantenerse firmes en este compromiso. Así, no sólo es importante que los OKR estén claramente definidos, sino que sean comunicados con insistencia y la misma transparencia a todos los miembros de su organización. Es imposible comprometerse con algo que se desconoce. Los Objetivos deben ser visibles y claros para todos, empezando desde el líder de la organización, pasando por los jefes de área y de ellos a cada uno de los trabajadores que componen estas áreas. Una excelente estrategia para mantener la comunicación en todos los niveles de su empresa es la metodología Balanced Scorecard, que puede usarse en conjunto con los OKR. 

Hasta que todos y cada uno de los miembros de su organización no conozca y pueda explicar con precisión y claridad sus OKR no puede esperarse que trabaje en ellos con compromiso, esto porque, además, en tanto los OKR son aspiracionales significarán un reto y un esfuerzo mayor y, para nadie es un secreto, entre más retador es un objetivo, mayor es la tentación de abandonarlo.

Así, el compromiso implicará que, dentro de la organización, en vez de reaccionar a los eventos que van ocurriendo sobre la marcha se tiene un accionar propositivo para los OKR de cada periodo. Las fechas límites deben ser estrictas y, sin embargo, deben sentirse alcanzables. Es importante comprender que la introducción de los OKR es un proceso y que, para lograr su ejecución exitosa es necesario ejercitarse en el cumplimiento de metas, como un músculo que crece de forma gradual. Así, como si se tratara de correr una maratón, hacer mucho demasiado pronto va a terminar definitivamente en una lesión. 

Algunas características de OKR bien definidos:

• Sucintos
• Específicos
• Medibles
• Una mezcla de insumos y productos
• La consecución de todos los KR debe resultar en el logro de un Objetivo, si no, no se trata de un Key Result.
• En la mayoría de los casos el número ideal de OKR por cuatrimestre está entre tres y cinco. Usar más puede resultar en que el foco y el compromiso se desvanezcan.

La metodología OKR puede ayudarle a garantizar el crecimiento y el éxito de su organización, pero, sin una planeación estratégica que los sostenga es complejo lograr una implementación exitosa. Por ello, lo invitamos a conocer nuestra Suite Visión Empresarial y a contactarnos para que la consolidación de su gestión de la estrategia empresarial sea una realidad. Asimismo, si tiene interés en conocer más herramientas de estrategia y planeación empresarial lo invitamos a subscribirse a nuestro blog.