5 fuerzas de Porter: ¿qué son y cómo usarlas a partir de ejemplos?

Publicado por Equipo Pensemos el 27/11/20 12:30

Blog_Pensemos_707x282px_131120Uno de los puntos que despierta gran preocupación en una organización al momento de pensar en su estrategia es la competencia, ¿cómo medirla? ¿cómo saber si una industria es o no rentable, y si es bueno invertir en ella? Sin embargo, cuando nos enfrentamos a estas cuestiones en la planeación estratégica, nuestra visión suele estar limitada a un panorama micro, en el cual lo fundamental es la competencia con las otras empresas de la misma industria. 

Esta perspectiva desconoce otros factores que son relevantes y tienen influencia a la hora de medir ¿qué tan competida es una industria? 

Hoy, en Pensemos, le contaremos cuáles son estas otras fuerzas que están involucradas en la medición de la competencia de una industria, y le daremos algunos ejemplos para que pueda calcular estas fuerzas en la industria a la que pertenece su organización. 

Contenidos

 

¿Qué son las 5 fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas de Porter son un marco de análisis del nivel de competencia dentro de una determinada industria. De acuerdo con este método de análisis, la competencia no procede de los competidores exclusivamente. Se propone en cambio que el estado de la competencia en una industria dependa principalmente de cinco fuerzas que es necesario evaluar:

  1. Amenaza de los nuevos competidores
  2. Poder de negociación de los proveedores
  3. Poder de negociación de los compradores
  4. Amenaza de productos o servicios sustitutivos
  5. Rivalidad existente entre competidores de la industria

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Tener conocimiento del nivel de competencia es crucial, pues la competencia es un componente fundamental de la estrategia empresarial. La colectividad de estas cinco fuerzas determina el potencial de ganancia de una industria y, por lo tanto, su atractivo. Si las cinco fuerzas son intensas, como es el caso de la industria de aerolíneas, prácticamente ninguna empresa de esta industria tendrá un retorno atractivo en sus inversiones. Por el contrario, si las fuerzas son suaves, como es el caso de la industria de las bebidas gaseosas, hay espacio para un retorno de la inversión, mucho más alto. 

Al analizar las cinco fuerzas competitivas, es posible tener la imagen completa de los factores que influencian la rentabilidad de una industria. Esta estrategia permite una visión panorámica que hace fácil identificar las transformaciones en las tendencias de manera oportuna, y así es posible aprovecharlas, revelando también, formas de trabajar alrededor de las obligaciones de rentabilidad o incluso formas de reorientar las fuerzas para la conveniencia propia. 

Cada industria tiene una estructura subyacente o una serie de características económicas y técnicas fundamentales, que dan origen a las cinco fuerzas competitivas. Así, un estratega que busca posicionar su compañía para responder mejor al entorno de su industria o para influenciar ese entorno a su favor, debe aprender cuáles son las características más importantes en ese entorno.

A continuación, abordaremos las fuerzas una a una, y las ejemplificaremos con una industria en particular: las aerolíneas. Abordaremos también los factores que componen cada una y plantearemos algunas preguntas que una empresa debería hacerse sobre cada una de estas fuerzas, para poderlas determinar en una industria particular. 

 

1. Amenaza de los nuevos competidores

Un mercado sobrepoblado siempre es un riesgo para su organización. Las industrias que están altamente reguladas y en las que se requiere una inversión importante para entrar, suelen ser por lo general industrias, en las que las compañías que logran entrar pueden posicionarse fácilmente. Por su parte, los mercados en los que es posible establecerse fácilmente, con un riesgo financiero bajo y, por lo tanto, con un rápido crecimiento de clientes, son mercados en los que los competidores tienden a proliferar.

Así, que para entender ¿qué tan fuerte es esta amenaza? es necesario evaluar las barreras que existen para los competidores buscando entrar en la industria. Entre más fuertes y numerosas sean estas barreras, menor es la amenaza. Asimismo, se deben medir las reacciones de los competidores que ya están dentro de la industria. ¿Recuerda que hablamos de los océanos azules y los océanos rojos? Justamente a esto se refiere esta amenaza, a la probabilidad de que una industria se haga un mercado con una competencia descarnada, es decir, un océano rojo.

Ejemplo de esta fuerza de Porter en la industria de las aerolíneas

La amenaza de los nuevos competidores puede ser medida teniendo en cuenta que iniciar una empresa aérea exige una inversión considerable: compra o alquiler de aviones, tripulación, permisos para transitar las rutas aéreas, seguros, etc. Sin embargo, las barreras de generación de valor en esta industria son poco sólidas, y no existen demasiadas diferencias entre lo que una u otra aerolínea puede ofrecer, más allá de la competencia de precios que es el punto al que, hoy por hoy, han apuntado las aerolíneas de bajo precio. Además, para iniciar una aerolínea no es necesario contar con un amplio mapa de rutas, pues una aerolínea puede empezar con una o dos rutas sin que esto implique una barrera para su desarrollo. 

En la industria de las aerolíneas, la amenaza de los nuevos competidores puede calificarse como alta. Si bien existe una barrera en la inversión, esta ha sido superada, cada vez con mayor facilidad, por las aerolíneas de bajo costo. Además, es difícil establecer barreras de diferenciación que dificulten la entrada a esta industria y por este motivo, la diferenciación se ha basado en una guerra de precios que la ha convertido en un océano rojo. 

¿Qué preguntarse para determinar el nivel de amenaza de los nuevos competidores?

  • ¿Cuál es la amenaza de las nuevas empresas que incursionan en este sector?
  • ¿Qué tan sencillo es emprender en esta industria?
  • ¿Cuáles son las reglas y regulaciones de la industria?
  • ¿Qué nivel de inversión necesitará un nuevo competidor?
  • ¿Existen barreras para ingresar en este mercado, que signifiquen una ventaja para su empresa?

 

2. Poder de negociación de los proveedores

Para medir esta fuerza es necesario analizar qué tanto poder y control sobre los precios y la calidad tiene el proveedor de una compañía. Esta medida será determinante porque puede afectar directamente el potencial de rentabilidad. 

La concentración de proveedores y la disponibilidad de proveedores sustitutos son factores importantes para determinar el poder que tiene un proveedor, pues entre menos proveedores existan mayor será su poder. Esto significa que, los negocios están en una mejor posición cuando cuentan con múltiples proveedores. El poder de los proveedores también surge de la fluctuación de costos en las compañías de la industria, de la fuerza de los canales de distribución y el nivel de diferenciación del producto o servicio. 

Ejemplo de esta fuerza de Porter en la industria de las aerolíneas

Para las empresas aéreas el poder de negociación de los proveedores es muy alto. Las aerolíneas son completamente dependientes de sus dos principales insumos: las aeronaves y el combustible. Estos insumos, además, se ven altamente afectados por factores externos sobre los que las aerolíneas tienen poco o ningún control. El precio del combustible de aviación está supeditado a la fluctuación del mercado global del petróleo, el cual puede cambiar de forma drástica dependiendo de la situación geopolítica y otros factores. En cuanto a las aeronaves, sólo existen dos insumos importantes: los Boeing y los Airbus, por lo cual, estos dos proveedores tienen mucho poder en los precios que ofrecen.

¿Qué preguntarse para determinar el poder de negociación de los proveedores?

  • ¿Cuántos proveedores hay en el mercado?
  • ¿Hay muchas opciones (lo que puede significar una baja de precios) o sólo unas pocas (lo que puede significar un alza en los precios)?
  • ¿Qué tan fácil es cambiar de proveedor y cuál es el costo?
  • ¿El cambio de proveedores, cómo podría afectar sus productos y servicios

3. Poder de negociación de los compradores

El poder de negociación de los compradores es una fuerza que analiza hasta qué punto los consumidores pueden poner a la compañía bajo presión.  Esto, obviamente, también influye en la sensibilidad de los clientes hacia los cambios de precio. Los consumidores tienen mucho poder cuando no hay un gran volumen de clientes y cuando la oferta del mismo producto en otras empresas es muy amplia, pues hace que la fidelización sea un proceso más arduo. Asimismo, el poder de negociación de los compradores es bajo cuando los consumidores compran en un volumen muy pequeño y cuando el producto de su empresa logra un nivel de diferenciación alto.

La internet ha permitido que los clientes estén más informados y, por lo tanto, que tengan más poder. Los consumidores pueden fácilmente comparar precios en línea y recopilar información al instante sobre una amplia variedad de productos y las empresas que los ofertan. Así, los programas de fidelización y la diferenciación en los productos y servicios son dos herramientas potentes para reducir esta fuerza. 

Ejemplo de esta fuerza de Porter en la industria de las aerolíneas

En las empresas aéreas esta fuerza, que se mide por el poder de negociación de los compradores, es considerablemente alta. Los clientes pueden consultar los precios de diferentes aerolíneas a través de internet y existen sitios que les permiten establecer comparaciones entre las distintas empresas. Adicionalmente, los factores de diferenciación no son determinantes y esto hace que los compradores estén dispuestos a viajar en el trayecto de ida en una aerolínea y en otra diferente en el trayecto de regreso si esto significa reducir el costo. La fidelidad de marca es casi imposible de lograr, incluso cuando algunas aerolíneas trabajan por tener una mayor frecuencia de vuelos para que los clientes vuelvan a viajar con ellos cada cierto tiempo.

¿Qué preguntarse para determinar el poder de negociación de los compradores?

  • ¿Qué tan poderosos son sus compradores?
  • ¿Cuántos clientes tiene en promedio?
  • ¿Hay diferentes tipos de clientes con los que interactúa? 
  • ¿Qué tan grandes son las compras de sus clientes?
  • ¿Pueden sus compradores hacer que se reduzcan los precios
4. Amenaza de productos o servicios sustitutivos

Medir la fuerza que engloba la amenaza de productos o servicios sustitutivos es crucial para tener una estrategia empresarial exitosa. Esta medición implica conocer qué tantos productos hay en común con otras empresas, dentro de la industria en la que se encuentra su empresa. Para descubrir estas alternativas es necesario observar cuáles productos que están en el mercado cubren una necesidad similar a la que cubren sus propios productos y, cuáles, aunque similares, están siendo catalogados de manera diferente por los competidores. 

Un ejemplo de este criterio pueden ser las bebidas energéticas que normalmente no son consideradas competencia para las marcas de café pues se encuentran en una catalogación diferente. Sin embargo, cuando el café suba de precio, la rentabilidad de la industria podría verse afectada, pues las bebidas energéticas suplen una necesidad similar.

Ejemplo de esta fuerza de Porter en la industria de las aerolíneas

Volviendo a la industria de las compañías aéreas, esta fuerza puede ser medida identificando la necesidad principal que es suplida por la industria, en este caso: viajar. Existen múltiples alternativas para suplir esta necesidad: automóvil, bus, tren, etc., las cuales podría tomar un cliente potencial dependiendo de la distancia y la urgencia con que necesite realizar el trayecto. En Asia, por ejemplo, los trenes de alta velocidad, se han consolidado como una alternativa sólida para los vuelos. En este caso, la fuerza podría calificarse entre media y alta, teniendo en cuenta también que cada día los otros medios de transporte evolucionan para hacerse más eficientes y económicos, mientras que el transporte aéreo, en cuanto a su costo, se ha mantenido más bien estático en los últimos tiempos.

¿Qué preguntarse, para determinar la amenaza de productos o servicios sustitutivos?

  • ¿Qué tan sencillo es encontrar una alternativa que responda a las mismas necesidades a las que responde su producto?
  • ¿Alguna de las necesidades que cubre su producto puede ser cubierta de forma manual por el cliente?
  • ¿Cómo afectaría su rentabilidad la existencia de productos sustitutos con un menor precio?

5. Rivalidad existente entre competidores de la industria

Esta última fuerza examina la intensidad de la competencia actual en el mercado, y está determinada por el número de competidores actuales y sus capacidades. Esta fuerza es alta cuando hay un gran número de competidores que son equiparables a su organización en tamaño y poder, y cuando la industria crece lentamente y los consumidores pueden cambiar fácilmente de una empresa a otra.

Como mencionamos en la primera fuerza, en los mercados muy poblados, la competencia se vuelve fácilmente descarnada y se puede entrar en una guerra de precios, lo cual es desventajoso para todas las organizaciones de la industria. Medir esta fuerza será una herramienta clave para desarrollar su estrategia y determinar la viabilidad de su empresa. 

Ejemplo de esta fuerza de Porter en la industria de las aerolíneas

Para evaluar esta fuerza en las empresas aéreas es útil mirar de cerca un caso concreto. El mejor ejemplo es quizás el de las aerolíneas en Estados Unidos, en donde, la llegada de una gran cantidad de aerolíneas de bajo costo, entre otros factores, produjo que se fijaran los altos costos y se reforzaran las barreras de salida, es decir, hicieron que dejar la industria fuera más difícil porque liquidar la empresa no era viable económicamente. A esto se suma que el número de clientes de esta industria no tiende a crecer significativamente. Todos estos puntos llevaron a una competencia de precios, lo que implicó que esta fuerza se consolidara en un alto nivel.

¿Qué preguntarse para determinar la rivalidad existente entre competidores de la industria?

  • ¿Cuál es el nivel de competencia en la industria?
  • ¿Cuál es el competidor más fuerte y directo para su empresa? ¿Qué ventajas tiene?
  • ¿Cuál es su competidor más pequeño e independiente? ¿Cómo se mantiene competitivo?

Michael Porter sobre Las Cinco Fuerzas de Porter

 

 

Tras identificar las fuerzas que afectan la competitividad en su industria, así como sus causas, le será posible señalar, cuáles son las fortalezas y debilidades de su organización, y así podrá empezar a trabajar en preguntas más concretas ¿cómo enfrentarse a los productos sustitutos ahora que los conoce y sabe cuándo y dónde significan una competencia para su empresa? ¿Cómo generar barreras de entrada en su industria?

Una vez haya establecido su estrategia, resulta crucial que pueda hacer un seguimiento riguroso de la misma, lo que le garantizará mejores resultados y retroalimentación constante. Si quiere conocer cómo realizar este seguimiento a través de un Software de Balanced Scorecard lo invitamos a conocer nuestra Suite Visión empresarial. Asimismo, si quiere conocer más sobre planeación estratégica, indicadores de gestión, entre otros temas cruciales para el desarrollo de su organización, no olvide subscribirse a nuestro blog. Y en caso de tener dudas o inquietudes específicas no dude en contactarnos, pues siempre estamos dispuestos a responder a sus preguntas.New Call-to-action

Etiquetas: Planeación estratégica, Gestión estratégica