¿Alguna vez se ha preguntado por qué se le llama integral a un cuadro de mando integral? Esta pregunta nos la hicimos en nuestros primeros contactos con las metodologías de Planeación Estratégica y BSC. La respuesta corta, un Cuadro de Mando es Integral cuando se hace referencia al equilibrio entre los objetivos estratégicos, los indicadores, las perspectivas y todas las métricas asociadas a sus mediciones.
Otra de las herramientas del Balanced Scorecard que ayudan a ordenar la estrategia de forma holística y equilibrada son las perspectivas estratégicas. Si usted es un jefe de planeación o gerente y tiene a su cargo liderar una estrategia altamente efectiva para su organización, hoy le queremos compartir cuáles son las Perspectivas del BSC, para qué sirven y algunos ejemplos de estas. ¡Esperamos sea una lectura de provecho!
Antes de introducirnos en los detalles de cada una de las perspectivas, vale la pena hacer una breve introducción sobre el Balanced Scorecard - BSC.
¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de mando Integral?
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
- Describir y comunicar la estrategia.
- Medir la estrategia.
- Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus resultados.
Las 4 perspectivas clásicas de Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral introduce originalmente las siguientes 4 perspectivas para evaluar el desempeño de una organización:
- Perspectiva financiera
- Perspectiva del cliente
- Perspectiva de procesos internos
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La introducción de estas nuevas perspectivas de gestión fue revolucionaria para el mundo de la gestión empresarial. Durante el siglo pasado, las organizaciones sólo tenían en cuenta los indicadores financieros para la evaluación de su desempeño y la toma de decisiones, eso quiere decir que basaban el análisis de su rendimiento con base en el comportamiento presupuestal y financiero de la compañía. La introducción de nuevas perspectivas amplió el espectro de análisis.
El Balanced Scorecard, como su nombre lo indica, propone un balance entre los indicadores de cada una de estas perspectivas. Es decir, en la metodología BSC estas cuatro perspectivas y sus componentes deben estar alineadas y trabajar como un engranaje para lograr un funcionamiento óptimo de la organización. Esto soluciona, en gran medida, el conflicto en el que se encontraban las organizaciones en el siglo XX, en tanto mantiene un equilibrio entre una perspectiva y otra.
A continuación, hablaremos de cada una de estas perspectivas.
Perspectiva financiera
Para la mayoría de las compañías con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo tanto, para estas entidades la perspectiva más importante involucra los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo estratégico relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las utilidades son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva.
La perspectiva financiera en el BSC refleja la meta final de todas las organizaciones con fines de lucro: generar utilidades. Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:
- Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen de utilidad al 20%)
- Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo, reducir los costos de producción en un 15% para 2030)
- Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos canales de ingresos)
- Rentabilidad y retorno sobre la inversión
- Valor agregado
Pregunta clave: para tener éxito financiero, ¿Qué resultados debe mostrar ante sus grupos de interés?
Perspectiva del cliente
En cada organización es esencial identificar los clientes o partes interesadas que pudiesen actuar como tal, para saber claramente a quién se va a dirigir el producto o servicio. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo o de la misionalidad de la organización. Esta perspectiva intenta dar respuesta a la pregunta: ¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
Aquí, la organización debe centrarse en generar estrategias para la fidelización de clientes y la adquisición de clientes futuros, así como la satisfacción de las partes interesadas, ya que de esa manera se generan ingresos o se incrementa la generación de valor.
- En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a responder a las expectativas de este, por ejemplo:
- Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el porcentaje de participación en un determinado segmento o país).
- Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el net promoter score o reducir los tiempos de espera del call-center).
- Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el engagement en las redes sociales).
- Pedidos devueltos
- Número de quejas.
Pregunta clave: para alcanzar los objetivos organizacionales, ¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes, mercados y grupos de interés?
Perspectiva de los procesos internos
En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los procesos de la organización, esto con el fin de cubrir los objetivos y expectativas expresados en las anteriores perspectivas.
Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido los anteriores, ya que éste busca la alineación con los procesos clave dentro de la compañía, esto con el fin de cumplir los objetivos estratégicos. En esta perspectiva, suelen encontrarse objetivos e indicadores relativos a los Sistemas de Gestión, especialmente el de la calidad.
La perspectiva de procesos internos se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de negocio particular de cada organización, de manera que los indicadores son específicos a cada una. Sin embargo, estos son algunos de los indicadores que con frecuencia se usan en esta perspectiva:
- Mejorar un proceso específico (por ejemplo, simplificación de un proceso de aprobación interno).
- Optimización de la calidad, gestión de medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
- Aumentar la capacidad de producción.
- Nivel de servicio o disponibilidad.
- Cumplimiento de garantías.
- Tiempos de fabricación.
- ANS o Tiempo de respuesta al cliente.
Pregunta clave: para satisfacer a los clientes y lograr los objetivos financieros, ¿En qué procesos debe sobresalir?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la última perspectiva considera indicadores de desempeño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:
- Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo, evaluación de habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de la capacitación).
- Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la empresa ofrece a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.
- Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica cómo se sienten los trabajadores de su empresa desempeñando sus labores, si se sienten involucrados y con voz dentro de la compañía, estos aspectos pueden repercutir en el desempeño y la productividad de los trabajadores.
Pregunta clave: para alcanzar nuestros objetivos, ¿cómo se debe mantener la habilidad de cambiar y progresar?
Perspectivas estratégicas en la actualidad
Existen varias perspectivas estratégicas que pueden ser utilizadas para abordar la planificación y la formulación de estrategias en diferentes contextos organizacionales. A continuación, se presentan algunos de los tipos de perspectivas estratégicas más comunes en las nuevas tendencias:
- Perspectiva de enfoque externo: esta perspectiva se centra en el análisis y medición o monitoreo del entorno externo de la organización, incluyendo factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales, como en el modelo PESTEL, así como la competencia y las tendencias del mercado. El objetivo es comprender las oportunidades y amenazas presentes en el entorno para desarrollar estrategias que permitan a la organización adaptarse y aprovecharlas.
- Perspectiva de enfoque interno: Esta perspectiva se centra en los recursos y capacidades internas de la organización. Se analizan los activos tangibles e intangibles, la estructura organizativa, los sistemas de información y la arquitectura empresarial, la cultura corporativa y el talento humano. El objetivo es identificar las fortalezas y debilidades internas para desarrollar estrategias que aprovechen los recursos y capacidades únicos de la organización.
- Perspectiva del enfoque basado en la innovación: Esta perspectiva se centra en la generación y medición de nuevas ideas, productos, procesos o modelos de negocio. Se promueve la creatividad y la generación de conocimiento interno para impulsar la ventaja competitiva a través de la innovación.
- Perspectiva del enfoque basado en la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social Corporativa: Esta perspectiva se centra en el análisis y la aproximación estratégica que se enfoca en integrar consideraciones ambientales, sociales y económicas en la toma de decisiones empresariales.
Esta perspectiva reconoce que las empresas no solo deben buscar la rentabilidad a corto plazo, sino también considerar el impacto a largo plazo en el entorno social y ambiental en el que operan.
La sostenibilidad implica la capacidad de satisfacer las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Desde una perspectiva empresarial, la sostenibilidad implica la adopción de prácticas y estrategias que equilibren los aspectos económicos, ambientales y sociales de las operaciones comerciales.
Por otra parte, considera que las empresas deben operar de manera ética, evitando prácticas corruptas, respetando los derechos humanos y promoviendo la transparencia y la integridad en todas sus operaciones, por lo que las mediciones en esta perspectiva siguen siendo todo un reto a nivel mundial.
Es importante destacar que estas perspectivas no son mutuamente excluyentes y pueden ser combinadas o adaptadas según las necesidades y características de cada organización.
De igual forma, herramientas como la Analítica de Datos, facilitan cada vez más esta tarea de medición y seguimiento en múltiples dimensiones de la estrategia.
Entonces, ¿para qué sirven las perspectivas estratégicas?
El uso de las perspectivas del Balanced Scorecard ayuda a las organizaciones a tener una visión más integral y equilibrada de su desempeño, en lugar de centrarse exclusivamente en medidas financieras. Al considerar diferentes aspectos clave, el BSC permite identificar las áreas en las que la organización puede estar enfrentando desafíos y definir acciones estratégicas para mejorar el desempeño global. Algunos de los usos y beneficios que se pueden obtener al usar las perspectivas del Balanced Scorecard son los siguientes:
- Son una herramienta para movilizar a las personas hacia el pleno cumplimiento de la misión.
- Permiten guiar el desempeño actual y guiar el desempeño futuro.
- Permiten identificar nuevos procesos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
- Crean un sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización.
- Cambian la manera en que se mide y lidera la organización.
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