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Implementación de la estrategia: 8 pasos para un proceso exitoso

Publicado por Laura Delgado el 28/10/21 12:30

Implementación de la estrategia 8 pasos para un proceso exitosoLa estrategia al interior de una organización no puede quedarse solamente escrita en un refinado y elegante documento, la estrategia debe estar unida a la acción para generar resultados. Algunas empresas organizan sesiones de trabajo en un lugar a las afueras de la ciudad donde, sin distracciones, reúnen a sus líderes solo a pensar en la estrategia, definen algo extraordinario y lo plasman en un documento. Luego vuelven a la realidad de sus funciones y con el tiempo no pasa nada diferente… ¿Por qué?

En el presente artículo vamos a describir en 8 pasos cómo implementar la estrategia. Este paso a paso le ayudará a diseñar un verdadero sistema integrado de medición de la gestión de la estrategia. ¡Acompáñenos!

Antes de abordar los 8 pasos, es importante recordar la definición  de estrategia: 

Definimos estrategia como la forma única de creación de valor sostenible de una organización que la proyecta y dirige a un lugar privilegiado, por encima de su competencia. 

La estrategia es diferenciación, es colectiva, es multidisciplinaria, es entendible, multidimensional, jerárquica, dinámica, competitiva y proactiva.

Los pasos que abordaremos en este artículo parten del hecho de que su organización ya cuenta con: diagnóstico, análisis del entorno interno y externo, y estrategia definida. 

Existen múltiples herramientas para elaborar estos diagnósticos, las cuales puede consultar en nuestro artículo sobre las herramientas para elaborar la estrategia. 

En Pensemos nos encanta apoyar estos procesos de definición de la estrategia a través del Balanced Scorecard, si lo deseas puedes ir a nuestro blog y leer más al respecto.

Ahora sí, comencemos:

Implementación de la estrategia: 8 pasos para un proceso exitoso

En este diagrama vemos el nombre de cada uno de los 8 pasos que vamos ampliar a continuación. Estos pasos, aunque se muestran consecutivos, cuando se ejecutan dan la sensación de poder adelantarlos o devolverlos, lo cual es apenas lógico ya que todos están enlazados entre sí, y es por esto que, si los vemos en conjunto, todos forman un círculo. 

Sin embargo, el único que puede ser opcional es el octavo paso, “Definir la remuneración variable”, ya que no a todas las organizaciones se les facilita su implementación. Del paso uno al siete, en cambio, son acciones vitales que deben emprender las organizaciones que desean implementar de manera exitosa su estrategia.

Definición de indicadores corporativosPrimer Paso: definición de indicadores corporativos

Para lograr implementar la estrategia no basta con haber definido objetivos, recopilar y analizar información financiera, debe implementarse un modelo de gestión basado en una cultura cuantitativa que abarque varias dimensiones organizacionales (repito, no solo financiera). Es por esto que el paso #1 es la definición de indicadores corporativos, pero ¡cuidado!, recordemos que las empresas y los individuos se comportan tal como son medidos.

Para definir los indicadores se deben seleccionar aquellos que van a medir los objetivos estratégicos y estos, a su vez, deben estar alineados con la estrategia. Tanto la estrategia como los objetivos deben contemplar las distintas perspectivas del negocio para que desde este punto de partida, contemos con un modelo balanceado de gestión.

Además del nombre de cada indicador, debe definirse su fórmula de cálculo y una meta periódica, con el fin de identificar con cierta frecuencia, si vamos por el camino trazado (cumplimiento de las metas) o si debemos ajustar “tuercas” para enderezarnos.

Otros aspectos importantes que se debe definir en este paso son:

  • ¿Cómo se procesan?: debe tener claridad del origen de los datos, si se encuentran en un ERP, si se recopilan en campo o si dependen de un tercero. Esto afectará la frecuencia con la cual  podrá obtener un resultado consolidado y el nivel de detalle de este resultado. Entre más profundidad se le dé al indicador, mucho mejor, ya que le ofrecerá más elementos de análisis para emitir juicios.
  • ¿Cómo se interpretan?: esto es, si para la organización es conveniente que los resultados del indicador se orienten hacia arriba, hacia abajo, o hacia un punto medio. Por ejemplo: el indicador de accidentes laborales tiene orientación hacia abajo, ya que no deseamos que nuestros colaboradores sufran incidentes que afecten su salud. Otro ejemplo es el indicador de ingresos, el cual claramente tiene una orientación hacia arriba. Y como último ejemplo podemos mencionar un indicador de temperatura, el cual se orienta hacia un punto medio ya que su variación hacia arriba o hacia abajo puede afectar la calidad de los productos.

Si desea conocer otros tipos de indicadores de gestión y algunos ejemplos de su implementación, lo invitamos leer nuestro artículo al respecto. 

Responsable de la medición, fuentes de información y periodicidadSegundo paso: responsable de la medición, fuentes de información y periodicidad

Este paso está directamente relacionado con el anterior, ya que, para cada uno de los indicadores definidos, debemos preguntarnos:¿Quién o quiénes, es o son responsables de la medición de los indicadores? 

Algunas organizaciones contemplan en su organigrama una oficina de planeación y gestión, un área encargada de recopilar la información corporativa en Excel. Si es así, el responsable de la medición será el líder de esta dependencia.

Otras organizaciones, aunque también contemplan esta área en el organigrama, centralizan sus cifras en un software ERP y lo conectan con otro, tal como lo hace la Suite Visión Empresarial®, en el cual pueden generar tableros de control personalizados para analizar y justificar resultados, y  así, ¡la responsabilidad de la medición es de todos!

Por obvias razones, la recomendación es que las organizaciones funcionen bajo el segundo supuesto, ya que la estrategia debe convertirse en una tarea colaborativa común a todos.

Le puede ser útil consultar nuestro artículo sobre los mejores 15 software de Cuadro de Mando Integral aquí.

Despliegue en cascada a los demás niveles de la organización Tercer paso: despliegue en cascada a los demás niveles de la organización

Debemos partir del entendimiento de que la planeación estratégica debe ser una tarea distribuida en cascada entre todos los niveles de la organización.

El primer nivel es el nivel corporativo, desde el cual se define misión, visión, valores y los objetivos y estrategias generales de largo plazo.

Partiendo de estos principios de largo plazo, se despliega el segundo nivel, en el cual encontramos normalmente las unidades estratégicas de negocio, y en ellas se define una estrategia más táctica y de mediano plazo.

Ahora, teniendo en cuenta estos principios de mediano plazo, se despliega el tercer nivel, donde normalmente encontramos unidades administrativas con labores mucho más operativas. Estas unidades, por lo general también son responsables de la ejecución de los planes de acción.

Este despliegue coordinado en cascada permite alinear a toda la organización con la estrategia, teniendo en cuenta la retroalimentación constante de arriba hacia abajo y viceversa, con el fin de que el proceso sea dinámico y flexible.

¿Cómo saber si el despliegue en cascada es exitoso? La respuesta es afirmativa  siempre y cuando todos los colaboradores de la organización, en diferentes funciones y geografías, puedan expresar claramente lo que necesitan impactar a diario, en la semana y en el mes, con el fin de apoyar fuertemente la realización de la estrategia. Esto denota que entienden su contribución a la misma.

Definir la relación causa-efectoCuarto paso: definir la relación causa–efecto

Para comenzar a dar una visión sistémica de la organización, debemos definir las relaciones causa–efecto entre los indicadores y objetivos. Esta concepción implica entender que los indicadores no son independientes uno del otro. Entre ellos debe haber una interacción y una interdependencia.

Identificar estas relaciones en el modelo de implementación de la estrategia permite tomar decisiones sobre las causas y no solamente sobre los efectos, como muy frecuentemente sucede, sobre todo cuando solo se miden indicadores financieros de resultado.

Estas relaciones causa–efecto deben estar claramente definidas en todos los niveles del modelo.

Definir el plan de acción para alinear inversionesQuinto paso: definir plan de acción para alinear inversiones

Podemos comenzar aclarando el concepto.

A nivel personal me gusta definir los planes de acción como la secuencia de tareas, definidas de forma clara y concreta en su alcance, que debe realizar cada unidad de negocio para concretar la estrategia, de tal forma que permita su monitoreo, seguimiento y evaluación de cumplimiento.

Es en esta etapa entonces, donde las unidades administrativas (3er nivel) se deben alinear con los proyectos estratégicos y el plan de inversiones, definiendo y desarrollando su plan de acción. Para definirlo:

  1.   Cada unidad administrativa se debe alinear previamente con los proyectos estratégicos del 2do y 1er nivel, en los cuales puede coadyuvar para su cumplimiento.
  2.   Defina las tareas que debe realizar para cada proyecto estratégico.
  3.   Identifique la fecha de inicio y fin de cada tarea (tiempo que necesita para lograr su ejecución).
  4.   Defina un alcance claro (meta a alcanzar cualitativa y/o cuantitativa).
  5.   Defina un responsable para cada tarea y el grupo de personas que serán recursos dentro de la misma.
  6.   Defina el presupuesto y asegúrese que está alineado con el plan de inversiones de la compañía.
  7.   Defina el responsable de aprobar/revisar/validar la calidad de los entregables para cada tarea.
  8.   Tenga en cuenta que pueden existir tareas predecesoras que pueden afectar el inicio de las demás.

La elaboración de los planes de acción refleja el detalle del presupuesto de 3 a 5 años (esto depende del horizonte que se haya definido la estrategia) y se debe ir incorporando al presupuesto anual de la organización. De nada sirve definir planes de acción si su ejecución está fuera de las vigencias presupuestales, pues entonces se quedan en la teoría y son el principal obstáculo para trascender de la planeación estratégica a la gestión estratégica.

Construir un sistema efectivo de feedbackSexto paso: construir un sistema oportuno de feed-back

La retroalimentación o feed-back es una manera de reconocimiento que motiva a la gente.

La retroalimentación de un buen jefe es intensiva y explica claramente lo que espera de sus colaboradores, apoyándolos en el proceso del cumplimiento de los objetivos y valorando los logros de cada trabajador.

En síntesis, una buena retroalimentación se logra cuando el directivo está constantemente con el empleado, conoce las razones de su rendimiento, su desempeño y sus resultados. También cuando identifica y comunica las cosas negativas y ayuda a corregirlas, o cuando reconoce al trabajador que hace las cosas bien y se lo expresa, encaminándolo a seguirse fortaleciendo. Y, por último, cuando demuestra interés por su equipo de trabajo.

Los empleadores deben crear una cultura abierta que permita a los colaboradores, de todos los niveles, compartir sus ideas, sugerencias e inquietudes. Si cuentan con estrategias de retroalimentación estructuradas, los empleadores pueden monitorear los niveles de satisfacción de sus colaboradores y ayudar a resolver problemas conforme se presentan.

Compartir los avances de la cultura corporativa y que el personal entienda cómo su trabajo ayuda a cumplir la visión de la empresa también es fundamental, así como es necesario el seguimiento constante de los proyectos para comprobar su éxito y evitar que la cultura corporativa caiga en el olvido. Los logros debemos reconocerlos y celebrarlos.

Claves para tener una retroalimentación efectiva:

  • Confianza: es importante que los colaboradores se sientan con la libertad de poder dar sugerencias o información a la persona responsable de recibir el feedback en cada uno de los equipos de trabajo.
  • Disciplina: el responsable deberá ser proactivo y encargarse de coordinar las reuniones. Durante las sesiones se debe insistir en hablar de hechos y acciones, pero no de personas.
  • Sin reproches: la persona responsable de la retroalimentación, cuando esté con los jefes de la empresa, debe relatar una situación específica, describir un comportamiento específico y explicar el impacto de ese comportamiento en la estrategia organizacional. No se deben permitir los reproches. Las reuniones deben ser sinceras y productivas.
  • Rapidez: después de evaluar los hechos hay que determinar las acciones de mejora y hacer el seguimiento correspondiente. Es importante felicitar al equipo de trabajo cuando se consigan los objetivos. Las correcciones se deben realizar inmediatamente. Esto permite que el equipo de colaboradores sienta confianza y sepa que puede superar cualquier situación complicada.

Errores en la retroalimentación

  • No hacerlo: dejar a un lado el feedback podría degenerar en situaciones de crisis por  no contar con un análisis realista de la situación.
  • Utilizar palabras que no comuniquen con precisión el mensaje podría causar reacciones emocionales negativas en los trabajadores.
  • Calificar un comportamiento como un problema genera una postura defensiva en los trabajadores y el mensaje podría no ser escuchado.

Crear la contribución del modeloSéptimo paso: crear la contribución del modelo

Este paso es de vital importancia ya que se trata de crear una cultura orientada hacia los resultados y al crecimiento de las personas.

Entendamos la cultura como un conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y tradiciones existentes en todas las organizaciones en donde las personas forman su comportamiento. La cultura marca en las organizaciones un punto fundamental en su propio funcionamiento y, por lo tanto, en sus propios resultados.

Nuestra recomendación en este punto es buscar construir una cultura de alto desempeño, enfocada a medir los resultados, pero entendiendo cómo se sienten las personas y por ende comprender sus comportamientos. De este modo, los colaboradores construyen su capacidad para autoevaluarse, reconocer sus inseguridades, deficiencias y, a partir de esto, evaluar su desempeño. La organización por su parte obtiene los resultados esperados.

Lograr este equilibrio no es fácil, ni se logra de la noche a la mañana, ya que al tener una cultura basada en resultados podemos generar entornos que contienen altos grados de estrés y rigor. Un ambiente así hace que las personas no se sientan seguras en sus puestos de trabajo y que se limite su visión como un equipo de trabajo. Finalmente, esta cultura se estanca teniendo un índice de rotación laboral sumamente alto.

Para evitar lo anterior, se debe realizar una evaluación de la cultura organizacional actual y comparar con la cultura que se requiere para la nueva estrategia preguntándose: ¿qué brecha existe en cada uno de los elementos? Hay que identificarlos de cara al diseño del plan de cultura organizacional, el cual debe incluir:
  • Modelos mentales (incluye aspectos de motivación, adaptación al cambio y estilos de liderazgo).
  • Pensamiento sistémico (incluye la responsabilidad individual y compartida, comunicación estratégica y mapas de procesos sistémicos).
  • Liderazgo (Fundamentos de coaching, habilidades gerenciales, liderazgo personal y gerencial).
  • Aprendizaje en equipo (incluye aspectos como equipos de alto desempeño, comunicación efectiva, comunicación asertiva, inteligencia emocional y resolución de conflictos).

Los líderes deben aprender a gerenciar el modelo, apoyándose en él como una herramienta para toma de decisiones del día a día e incorporarlo de manera indispensable en la gestión.

Definir la remuneración variableOctavo paso: definir la remuneración variable

En complemento de la remuneración fija, la remuneración variable valora y reconoce el desempeño individual o colectivo de los colaboradores. Permite incitarlos a alcanzar los resultados esperados por la organización, remunerándolos de acuerdo con el resultado obtenido. Se recomienda su aplicación cuando se requiere ir más allá del logro de resultados normales o estándares, con base en la participación del colaborador.

Antes de crear un plan salarial de remuneración variable, es necesario entender detalles sobre cuáles son los factores que influyen en el éxito de la organización. A partir de esta comprensión es preciso garantizar indicadores capaces de medir estas condiciones. Esta definición puede ser más fácil para algunos cargos más que otros, por ejemplo, en cargos comerciales donde se mide por la cantidad vendida, y más difícil en cargos relacionados con el área de TI, por ejemplo.

Otro aspecto a tener en cuenta, para que el sistema funcione, es que el plan de remuneración variable sea compatible con la cultura organizacional. Si, por ejemplo, los colaboradores nunca han sido estimulados a alcanzar metas y trabajar con números específicos, tal vez no tenga sentido comenzar ahora.

Adicionalmente, es importante que el sistema de remuneración variable sea fácil de comprender por el equipo para que no haya dudas sobre el proceso y que nadie se sienta engañado. La transparencia en todas las decisiones también es fundamental en este momento.

Por último, vale recordar que se debe analizar la competencia directa para entender de qué forma tratan la remuneración. Esta es la única alternativa para garantizar que su empresa practique un valor y un plan salarial compatible con el mercado.

Es necesario aclarar que pueden existir otras formas de compensación no necesariamente remunerativas, que varíen en proporción de alguna condición para su otorgamiento como, por ejemplo, premios o beneficios no monetarios y similares.

Las etapas antes descritas constituyen un marco de referencia secuencial que busca apoyar a los líderes que desean llevar la planeación estratégica a la práctica.

En mi experiencia de más de 15 años he podido evidenciar que los esfuerzos de la mayoría de las organizaciones se quedan en la teoría y pocas los pueden llevar a la práctica. Espero que este artículo ayude a que algunas organizaciones contradigan esta estadística.

Recuerde que puede suscribirse al blog de Pensemos para conocer más sobre la planeación estratégica. También puede contactarnos si desea conocer más de nuestros servicios y sobre nuestro software Suite Visión Empresarial® que le entregará una visión mucho más detallada de todo el desempeño de su organización. Cuéntenos sus opiniones y estaremos atentos a responderlas.

Etiquetas: Planeación estratégica, Estrategia

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Laura Delgado

Cargo: Account Manager para Latinoamérica
Laura es Ingeniera Industrial y especialista en Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Su trayectoría es de más de 15 años en consultoría a empresas de múltiples sectores empresariales. Ha liderado equipos de planeación, comerciales y administrativos. Esposa y Madre apasionada por las técnicas ancestrales que comprenden la mente, la respiración y el ejercicio físico.