Reflexionar sobre el rumbo que debemos tomar, trazar las líneas de acción primordiales y tener claro sus relaciones causa-efecto, es lo que nos va a ayudar, ante determinados vaivenes del entorno, a que podamos aplicar lo que hemos planeado con conocimiento de causa, como suele decirse. Por ello, en entornos tan vulnerables como el actual, el análisis de escenarios se convierte en un socio indispensable para la dirección estratégica.
Lo que hoy en día se conoce como análisis de escenarios es una formalización de este proceso. Este tipo de análisis basados en un "qué pasaría si…" han formado parte de la historia y han acompañado los procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras que se presentarán si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones.
Trasladándose al mundo empresarial, los modelos de negocio de algunas compañías se desarrollan sobre planes estratégicos estáticos. Sin embargo, este enfoque sólo es válido para aquellas empresas que operan en mercados estables, pero, actualmente ¿cuál mercado es estable?
Los análisis de escenarios permiten atenuar la inestabilidad de los mercados proveyendo un marco racional para la toma de decisiones en el contexto de los diversos futuros posibles. El solo acto de proyectar escenarios que se basan en datos y tendencias nos forzará a desafiar nuestras suposiciones sobre el futuro. El dar forma a los planes de negocio y tomar decisiones basándonos en los escenarios posibles (no sólo los probables), será la mejor manera de planear en medio de un mercado cada vez más cambiante.
Origen del análisis de escenarios
El análisis de escenarios es una práctica que ha existido desde los orígenes del hombre. Cristóbal Colón en sus viajes contemplaba la posibilidad de que sus buques pudieran ser afectados por tormentas o piratas. Decidía cómo reaccionaría ante cada uno y qué consecuencias podrían acarrear. Se imaginaba varios escenarios y distintas respuestas a los mismos, considerando la posibilidad de cada uno de ellos. Basado en esta información, y en lo que él pronosticaba que sería el resultado de cada uno, planificaba su próximo viaje.
Entonces, ¿qué es el análisis de escenarios?
El análisis de escenarios, al igual que otras técnicas analíticas estructuradas, es una herramienta complementaria y no sustitutiva de los métodos cuantitativos y cualitativos existentes.
Se trata de una herramienta que estimula la creatividad, amplía perspectivas, desafía los marcos cognitivos preestablecidos y genera nuevas preguntas de investigación.
El análisis de escenarios consiste en una interacción modelada con el entorno, con los directivos de la compañía y con expertos multidisciplinarios para pensar cuáles pueden ser, en un futuro no muy lejano (entre cinco y 10 años), las principales fuerzas que afectarán al mercado y a nuestra empresa en particular. Con esa información y, en función de los diferentes equilibrios que puedan adoptar dichas fuerzas, se dibujarán entre tres y cinco posibles escenarios a los que podría tener que enfrentarse nuestra compañía en el horizonte temporal analizado.
Lo que dicen los autores:
Herman Kahn (1922 – 1983), fue un hombre reconocido por sus aportes dados respecto a la teoría de juegos aplicada a la estrategia militar y la economía. afirmaba que “los escenarios son intentos de describir con cierto detalle una secuencia hipotética de hechos que puede conducir a una situación futura plausible”.
Michel Godet, quien actualmente tiene 73 años, es otro autor reconocido y estrechamente relacionado con el análisis de escenarios y la prospectiva, quien la define como “aquel esfuerzo por lograr una previsión o anticipación que permita aclarar la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables”.
Philippe Durance, afirma que “un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y por la serie de hechos que permiten pasar de la situación original a la situación futura"
Peter Schwartz define los escenarios como “narraciones que pueden ayudarnos a reconocer y a adaptarnos a los aspectos cambiantes del entorno presente”.
Los Ejes de Schwartz permiten construir escenarios objetivos identificando un foco, las fuerzas llave y tendencias del entorno, de esta manera se logra elaborar escenarios útiles para definir esquemas de decisión posibles y de contingencia
Análisis de escenarios y planeación estratégica ¿qué los diferencia?
Análisis de escenarios y planeación estratégica, es importante aclarar ambos conceptos ya que los mismos están estrechamente relacionados, cada uno referencia al otro y se mezclan entre sí.
El análisis de escenarios se encuentra íntimamente asociado con la planificación estratégica ya que permite identificar señales de alerta temprana y valorar las fortalezas y debilidades de la organización, ayuda a generar opciones estratégicas, y a evaluar los riesgos de cada curso de acción a partir de las incertidumbres identificadas, visualizar la gama de futuros posibles alerta de rupturas potenciales, de los caminos que conducen a ellas y de las consecuencias que entrañan.
En sí mismo el análisis de escenarios es diferente a la planificación estratégica, pero se podría afirmar que es una precondición necesaria de esta, ya que el análisis de escenarios permite una evaluación antes de definir la estrategia a implementar.
La planificación estratégica, entonces, debería tomar como punto de partida el análisis de escenarios teniéndolo como un input clave más del proceso que pondrá un énfasis fundamental en la flexibilidad y adaptabilidad de los modelos de negocio.
Y, ¿cómo se hace el análisis de escenarios?
El análisis de escenarios se hace respondiendo a múltiples preguntas bajo la estructura de “qué pasaría si”, imaginando numerosos futuros posibles. La construcción de escenarios aproxima a posibles resultados relevantes, de causas variables, en combinaciones esperadas e inesperadas con el fin de generar múltiples situaciones futuras, algunas de ellas sorprendentes, pero todas ellas plausibles.
La construcción de escenarios no aspira a plasmar todos los escenarios posibles ya que su número sería inmanejable y la técnica analítica perdería utilidad. Cabe recordar que la finalidad no es adivinar lo que va a suceder, sino aprender de los futuros alternativos.
Normalmente visualizamos el futuro como una proyección del presente, con cambios lineales e incrementales, pero, los futuros múltiples y alternativos del análisis de escenarios, nos ayudan a tomar conciencia de posibles disrupciones, de las relaciones causales entre las variables que dan forma a los escenarios, del impacto y relevancia de los procesos de cambio en general y de cómo estos pueden afectar a la organización.
Ahora, revisemos juntos los pasos para crear escenarios y relacionarlos con la planeación estratégica:
1. Definir el alcance:
En esta etapa debemos clarificar el objeto de estudio, el horizonte temporal, el ámbito geográfico y los principales actores involucrados.
2. Identificar tendencias o drivers:
Se trata de identificar tendencias que afectarán de manera relevante la realidad que estamos estudiando y que muy probablemente van a permanecer activas, o a intensificarse, en el periodo temporal de nuestro estudio.
Recuerde que estas tendencias son parte esencial del contexto que condiciona el futuro.
Como ejemplo ilustrativo básico, mencionamos estas 10 tendencias del 2021:
- Cuidado de la salud.
- Protección del medio ambiente.
- Resiliencia y salud mental.
- Actividades al aire libre.
- Combinación de lo físico y lo virtual.
- Servicios flexibles y soporte.
- Consumidores informados.
- Seguridad e higiene.
- Ahorro consciente.
- Adaptación al home office.
3. Separar certezas de incertidumbres (ten cuidado con los cisnes negros):
Las certezas son aquellas tendencias o drivers que el grupo de personas que están realizando este análisis defiende más y sobre las cuales existe algún tipo de estudio o investigación que soporta su ocurrencia.
Las incertidumbres son aquellas tendencias o drivers que pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar.
Teniendo claro que es cada una, entonces debemos separarlas, elaborar un listado priorizado de ellas, colocando en principio las catalogadas como certezas y asignando a cada una un valor numérico en función de su impacto y de su nivel de incertidumbre.
Hecho esto, debe prestarse especial atención a los drivers con altos niveles de impacto y de incertidumbre, pues, a partir de ellos, pueden derivarse varios escenarios relevantes.
Aquí debemos detenernos un poco y hablar de los famosos cisnes negros. Podríamos entenderlos como incertidumbres con valores extremos, de muy elevado impacto y altamente improbables, como, por ejemplo:
- La caída del muro de Berlín
- Los atentados del 11 de septiembre
- La burbuja de las “puntocom” en 2001
- El colapso financiero del mercado inmobiliario de los Estados Unidos durante la crisis de 2008.
- La pandemia por COVID19 que vivimos actualmente.
Siendo conscientes de su existencia y potencial impacto, no conviene abusar de ellos a la hora visualizar escenarios pues de lo contrario el resultado perderá entereza.
Estos eventos no tienen precedentes y, por lo tanto, ocurren de forma inesperada. Tienen un gran impacto y pueden tener una previsibilidad retrospectiva, es decir, aunque son casi imposibles de predecir y, por lo tanto, casi imposibles de mitigar, en retrospectiva parecen como si fueran obvios e inevitables.
Aquí les mostraremos dos visiones, un poco contradictorias, respecto al cisne negro que estamos viviendo actualmente: la pandemia por Covid 19, una visión es la del Foro Económico Mundial, y otra la de Bill Gates:
Los miembros del Foro Económico Mundial que contestaron la encuesta de “Riesgos derivados del cambio climático” no consideraron la posibilidad de una pandemia como un riesgo a tener en cuenta, ni la habían considerado en muchos años. En la encuesta de 2007 la posibilidad de una pandemia era considerada como 4º riesgo en cuanto a impacto, en 2008 como 5º en impacto, en 2015 las enfermedades contagiosas estaban en la 2ª posición en impacto (época del Ébola) y en 2020 estas enfermedades estaban en 10ª posición también en cuanto a impacto.
¡En contraste con lo anterior, Bill Gates lo tenía claro!
En una charla realizada en TED Talk 2015, Bill Gates decía que: “si algo ha de matar a más de 10 millones de personas en las próximas décadas, probablemente será un virus muy infeccioso, más que una guerra. No misiles, sino microbios. En parte la razón de esto es que se han invertido enormes cantidades en disuasivos nucleares. Pero en cambio, muy poco en sistemas para detener epidemias. No estamos preparados para la próxima epidemia.
¿Ahora se entiende por qué esta etapa es una de las más importantes del trabajo y por qué se sugiere que el grupo que la lidera sea un grupo interdisciplinario, con alto conocimiento del objeto de estudio y experiencia para, de esta manera, asegurar la reflexión colectiva adecuada?
4. Crear los escenarios:
De tres a cinco escenarios son los recomendados, aunque las combinaciones potenciales de los valores de los drivers permiten construir más.
Contar con menos de cuatro escenarios podría hacer que optemos por el escenario más moderado. Más de cinco escenarios resultaría poco manejable.
Inevitablemente esto supone seleccionar escenarios entre las múltiples potenciales combinaciones de valores de los drivers.
Una forma de hacerlo podría ser la siguiente:
- Escenario # 1: Escenario prudente, sin grandes cambios respecto de la situación actual.
- Escenario # 2 y # 3: Escenarios en los cuales involucramos certezas e incertidumbres con nivel de probabilidad e impacto moderados.
- Escenario # 4 y # 5: Escenarios “improbables” en los cuales involucramos certezas e incertidumbres de gran impacto y excepcionales.
Para cada escenario, se debe escribir una historia donde se expresa cómo se llega a ese hipotético futuro y todos los elementos que fueron tenidos en cuenta por los miembros del equipo de análisis para llegar allí.
5. Revisión y definición del conjunto final de escenarios
El objetivo de esta etapa es validar la consistencia de los escenarios definidos en el paso anterior.
Escribir la historia de cada escenario nos ayuda a fijarnos si existen incongruencias que nos hagan volver algunos pasos atrás y reevaluar los drivers, su priorización y hasta los escenarios resultantes.
Por ejemplo, notar que uno de los drivers necesita mayor tiempo para materializarse puede llevarnos a sacar su impacto del escenario o a que tome fuerza un driver que pasamos desapercibido al inicio del análisis.
Cuando ya se ha revisado y se cuenta con escenarios finales, se debe dar un gran título, que llame la atención, sea fácil de recordar y sea conciso, de tal modo que contextualice y facilite su comprensión.
Recuerda que estas etapas no son lineales, es probable que a lo largo del proceso se repitan iteraciones entre varias etapas con el fin de profundizar en la investigación e identificar o declinar tendencias, incertidumbres clave y escenarios.
6. Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa:
Para incluir los escenarios en la planeación estratégica debemos realizar un análisis PESTEL pues es fundamental evaluar la organización en cada uno de los escenarios definidos.
A partir de las conclusiones de esta evaluación, se deben plantear nuevas estrategias de acuerdo con el escenario apuesta, es decir, planteamientos concretos enfocados al escenario que hemos elegido para construir porque es el futuro que queremos que ocurra.
Te recomiendo leer: Diferencia entre estrategia y planeación estratégica y el artículo: Características de una Estrategia Exitosa
Para cada escenario, se desarrolla un PESTEL y, para traducir los resultados en aspectos de su planeación estratégica le damos algunos consejos:
- Cada uno de los factores PESTEL puede convertirlos en una perspectiva.
- Convertir cada una de las oportunidades y amenazas detectadas en hipótesis y luego cada hipótesis en objetivos estratégicos.
- Comprender la lógica de causa y efecto entre ellos.
- Cuantificarlos con métricas de actuación y de resultado o probablemente KPIs, OKRs.
- Plantear iniciativas estratégicas para blindar a la empresa de las amenazas identificadas y describir los planes de acción con el detalle de las tareas, fechas y presupuestos.
- Y, para colocarle la cereza a nuestro pastel, podemos diseñar el Balanced Scorecard.
En Pensemos nos apasiona la estrategia, por ello, si quiere conocer cuáles son los pasos siguientes para desarrollar e implementar su estrategia lo invitamos a leer los siguientes 4 artículos de nuestro blog, en ellos podrá encontrar información valiosa y oportuna para continuar con esta etapa de inclusión de los escenarios en una planeación estratégica basada en la metodología Balanced Scorecard:
- ¿Qué es un mapa estratégico en el Balanced Scorecard y cómo se hace?
- ¿Cuáles son las etapas del proceso de Planeación Estratégica? Ejemplos
- ¿Qué son los objetivos estratégicos y cómo crearlos? Algunos ejemplos
- Cuadro de Mando Integral: Ejemplo definitivo + 6 plantillas
Por último, pero no menos importante debemos vigilar la evolución de todas las tendencias o drivers y contrastarlos con los escenarios construidos.
Para ello nos podemos apoyar en indicadores que permitan seguir el comportamiento de cada driver, medirlos frecuentemente, analizarlos para determinar señales de alerta temprana que avisen de la inminencia de un determinado escenario (diferente al escenario apuesta).
Este análisis sistemático es de vital importancia para determinar si debemos cambiar de estrategia.
Para las organizaciones a quienes les resulten gran cantidad de indicadores a analizar, es recomendable incorporar la analítica de datos para lograrlo.
Para finalizar revisemos algunas claves de éxito para desarrollar un análisis de escenarios y vincularlo a la planeación estratégica:
Esperamos que esta información le sea de ayuda, una prueba de la utilidad de los análisis de escenarios es el hecho de que, cada vez con mayor frecuencia, es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos empresariales.
Recuerde que puede suscribirse a nuestro blog para conocer más de este y otros temas relacionados y que igual o más crucial que un buen análisis de escenarios es un software de Cuadro de Mando Integral, que le ayudará a llevar su planeación estratégica del papel a la realidad.
En Pensemos contamos con la experiencia necesaria para acompañarlo en el proceso. Si tiene alguna duda sobre este tema, no dude en comunicarse con nosotros.
¡Hasta una próxima oportunidad!
