En teoría, un Cuadro de mando integral consiste en el balance entre cuatro aspectos: financieros y no financieros, medición externa e interna, historia y predicción, y objetivos a corto y a largo plazo. Pero ¿qué tan necesario es este balance? ¿podría considerarse un cuadro de mando SIN ser integral? Hoy en Pensemos queremos contarle de dónde surge el Cuadro de Mando Integral, a qué preocupaciones responde su estructura y si en realidad debe ser integral en sí mismo. ¡Siga leyendo!
Si partimos del hecho de que el uso más valioso de un Cuadro de Mando es como guía de un proceso de mejora centrado y enfocado en la estrategia, entonces se entiende que no es necesario y usualmente no es deseable que sea integral. Pero veamos más de cerca…
¿Por qué es Integral el Cuadro de Mando Integral?
La convención usualmente aceptada es que el Cuadro de Mando Integral involucra un equilibrio entre:
- Los KPIs financieros y no financieros,
- Los indicadores históricos (de resultados o retrospectivos) e inductores (de procesos o predictivos),
- Las medidas enfocadas externamente (hacia el cliente) e internamente (procesos internos)
- Las métricas a corto y largo plazo.
Todo este equilibrio es lo que hace que el CMI sea realmente Integral. Adicionalmente, el Balanced Scorecard plantea que la estrategia se represente dentro de un marco metodológico prescrito, esto implica una perspectiva financiera, una de clientes, otra de proceso internos y, finalmente, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Sin embargo, ¿Es esto realmente necesario? Revisemos primero los orígenes de la parte "integral" del Cuadro de Mando o Scorecard.
¿De dónde surge el Balanced Scorecard?
Cómo lo describe Arthur M. Schneiderman, quien fuera el creador del primer Balanced Scorecard dentro Analog Devices, el Cuadro de Mando Integral surge a partir de la confluencia de tres preocupaciones acerca de la administración en los años 80:
- Los responsables de la gestión de la calidad total tenían problemas para determinar cuáles métricas deberían usar para guiar a sus compañías. Los indicadores financieros solían ser los principales, pero se daban cuenta de que los indicadores no financieros eran mucho más útiles para hacer el seguimiento del desempeño día a día.
- Los contadores se encontraban perdiendo relevancia frente a la alta gerencia ante las nuevas métricas no financieras y tenían dificultades en su esfuerzo por recuperarla mediante la reingeniería de los sistemas tradicionales de costeo de productos (Costo basado en actividades) a la luz de la crítica convincente de los defensores de la Teoría de las Restricciones (TOC).
- Los expertos en Tecnologías de la Información buscaban aplicaciones no transaccionales para expandir su mercado más allá de las operaciones para atender las necesidades y lograr relevancia ante la gerencia.
El primer cuadro de mando se creó en 1987 para responder, en principio, a la primera de estas preocupaciones. Tres años más tarde fue redescubierto por Robert Kaplan y David Norton quienes encontraron en esta metodología una solución para los desafíos más grandes de sus profesiones.
¿Cómo el Cuadro de Mando se volvió Integral?
El interés primordial a la hora de generar reportes en una compañía suelen ser los aspectos financieros. Por eso, la revisión de las métricas o de los indicadores de mejora a veces queda relegada y pierde importancia.
La “integralidad” del cuadro de mando surge ante la necesidad de combinar los aspectos financieros y no financieros, para alinear los procesos y aprovechar al máximo los aportes de cada unidad operativa de una compañía. Así, los indicadores financieros y los indicadores de los procesos internos cobran la misma importancia y se direccionan hacia los mismos objetivos.
De forma anecdótica, Schneiderman cuenta que el primer Scorecard adquirió su balance entre métricas financieras y no financieras, a raíz de una discusión con Jerry Fishman, el difunto COO de Analog Devices. A pesar de que originalmente el Scorecard estaba desbalanceado para incluir sólo métricas no financieras, a raíz de que para la alta gerencia era esencial contar con las métricas financieras, se estableció un balance “desbalanceado” en el cuál se mantenía una proporción de 1:6 entre indicadores financieros y no financieros.
¿Un BSC es para controlar o para mejorar?
La práctica actual del Balanced Scorecard combina a menudo medidas de control y de mejora. De forma resumida, simplemente no hay espacio en un BSC gerencial para las medidas de control. Simplemente implicaría demasiados KPIs. Además, solo se puede actuar sobre las métricas de control al nivel de cada proceso. Cada proceso en una organización tiene el potencial de caer fuera de control para dañar significativamente la satisfacción de los stakeholders, por lo que TODOS los procesos deben ser controlados efectivamente.
El control de procesos forma parte de las actividades diarias de cada colaborador y por ello las medidas de control no se deben incluir en un BSC para prestarles atención especial. Solo un patrón de situaciones fuera de control, que no puedan ser resueltos por los mecanismos de control y recuperación existentes, debe ser un candidato para la inclusión en el CMI. Por ejemplo, un KPI como “la cantidad de situaciones graves fuera de control por mes”, o “el tiempo para resolver una situación fuera de control” son posibles métricas de un BSC.
Las métricas del Balanced Scorecard deben usarse para alinear las actividades "no relacionadas con la producción" en torno a las pocas mejoras cruciales que pueden afectar el logro de los objetivos estratégicos de la organización. En este sentido el CMI solo es útil si excluye las medidas de control y se limita a las medidas que implican mejoras en los procesos para que la organización tenga éxito.
Ahora veamos de cerca los cuatro aspectos que debería balancear el Cuadro de Mando integral:
Aspectos financieros y no financieros
La necesidad de incluir los aspectos financieros en un Cuadro de Mando Integral es más que todo práctica. Se trata de hacer el CMI más sólido y convincente para los ejecutivos que necesitan ver plasmados los números. Pero en realidad, muchas de las compañías que más sacan provecho del CMI, enfocan su atención en las métricas no financieras. Para entender la anterior afirmación se debe tener en cuenta que para que una métrica se gane un lugar en un Cuadro de Mando Integral debe ser directamente accionable. Por ello, vale la pena re-evaluar la pertinencia de las métricas financieras al comprender que la mayoría de las veces no son directamente accionables.
Los resultados financieros son siempre variables dependientes en la matemática de los indicadores de desempeño (KPIs). Están determinadas por las métricas independientes, no financieras, que se dividen en dos categorías: controlables o incontrolables. Solo las métricas independientes y controlables son accionables, y estás usualmente son aquellas que miden la mejora de procesos. Desbalancear el esfuerzo hacia la mejora de los procesos se traduce necesariamente en resultados financieros. De lo contrario, probablemente sea momento de repensar la estrategia.
Externo e interno (cliente y procesos)
La siguiente pregunta que surge es: ¿Debe existir un balance entre las métricas enfocadas en los stakeholders (externas) y aquellas centradas en los procesos (internas)?. Usualmente, los cuadros de mando se construyen en el área de gerencia de una organización y luego se despliegan hacia las personas que realmente pueden hacer que ocurran las cosas a través de las iniciativas estratégicas.
Algo implícito en este proceso de descender en cascada es que los BSCs de los niveles superiores contienen KPIs que dirigen los BSCs de nivel inferior hacia las mejoras requeridas por la estrategia. Por esta razón, los scorecards de alto nivel tienden a estar desbalanceados para incluir más métricas externas o de las partes interesadas, mientras que los de menor nivel deben centrarse en las métricas de los procesos internos. Las acciones tomadas por los dueños de BSCs de alto nivel se relacionan principalmente con la dirección y el diagnóstico, mientras que las acciones de los dueños de BSCs de nivel inferior se centran en la mejora de procesos.
Debido a la estructura jerárquica de las organizaciones, la cantidad de scorecards aumenta a medida que se desciende en la organización. En consecuencia, la totalidad de los indicadores de todos los Cuadros de Mando debe estar desbalanceada a favor de las métricas internas o de proceso. Otra forma de decir esto es que para mejorar un KPI externo, generalmente se requieren varias mejoras internas, y cada una de ellas involucra un KPI en el cuadro de mando de un colaborador.
Indicadores históricos y predictivos
El balance entre KPIs históricos e inductores es uno de los elementos centrales por los cuales se diseñó el CMI para equilibrar los aspectos financieros y no financieros. No se pueden gestionar los indicadores históricos, ya que son medidas intrínsecamente posteriores a los hechos. Ciertamente los espectadores están interesados en los resultados. Es interesante saber quién ganó el mundial de fútbol; pero ningún aficionado, ni ningún futbolista estaría contento solo con saber quién fue el ganador.
Para afectar el resultado, se requiere centrarse en los indicadores inductores o predictivos. Este problema se traduce en la pregunta básica: ¿Para quién es el BSC? Si es para stakeholders externos, los indicadores históricos son los ideales. Pero si se pretende que sea una herramienta de gestión, un predictor del éxito futuro, entonces debe estar desbalanceado hacia los indicadores inductores o las métricas del proceso: los únicos KPIs que PUEDEN gestionarse realmente.
Objetivos a corto y a largo plazo
A menudo, los objetivos estratégicos a largo plazo de una organización corren el alto riesgo de generar inacción a corto plazo. En otras palabras, un objetivo lejano pierde su capacidad de motivar el quehacer del día a día. Para el momento en que se acerque esa fecha lejana, es probable que la brecha entre el desempeño actual y el deseado sea insuperable, lo que asegura el fracaso. Un enfoque más efectivo de los objetivos a corto y largo plazo es dividir este último en pequeñas metas mensuales, trimestrales o semestrales. Si el progreso hacia el objetivo a largo plazo es más lento de lo requerido, se pueden dirigir más recursos hacia su logro o se debe reevaluar la meta a largo plazo. Por el contrario, si el progreso es más rápido, los recursos que se habían destinado para esta mejora se pueden re-distribuir a las áreas que los requieran.
Así, podríamos concluir que un Cuadro de Mando Integral no necesariamente debe ser Integral, incluso es recomendable que esté desbalanceado. Si bien este ha sido el nombre que comúnmente se utiliza para referirse a esta metodología, la “integralidad” del cuadro de mando debe tomarse de forma crítica. No se deben elegir los KPIs basado en un marco de trabajo prescriptivo, sino que se debe centrar en las brechas de desempeño más importantes de acuerdo a la estrategia.
De forma general, se recomienda que la mayoría de BSCs estén desbalanceados hacia métricas internas, inductoras y de corto plazo, algo como lo que propone la metodología de gestión estratégica 4DX. En el nivel más alto del CMI, donde el diagnóstico por parte de la alta gerencia, más que la mejora de los procesos, es el objetivo principal, hay un lugar para las métricas históricas, externas y de largo plazo. Pero, inclusive a ese nivel, el propósito es desencadenar una revisión de los cuadros de mando correspondientes de nivel inferior, que deben contener principalmente datos internos, inductores, con medidas a corto plazo. Para lograr esto, esas métricas externas deben estar directamente relacionadas con los drivers internos.Vale la pena señalar aquí, que los mapas estratégicos, utilizados para comunicar la estrategia del cuadro de mando integral, pueden requerir la inclusión de medidas que no deberían hacer parte del BSC para tejer una ruta lógica convincente que vincule la estrategia con la acción. Estas medidas de tipo adjetivo, que realizan una función lógica en lugar de una acción, no tienen que cumplir la misma prueba ácida que las métricas de BSC efectivas, a las cuales nos referimos en este artículo.
Pensemos ofrece una herramienta que le permite gestionar con mayor facilidad los indicadores de su CMI. Un software de Balanced Scorecard optimizará el análisis de su estrategia y le ayudará a tener más claridad sobre el comportamiento de los indicadores de su organización. Nuestro objetivo es aportar la mejor solución para la gestión de su organización, así que no dude en contactarnos si tiene alguna duda acerca del tema.
