Evolución del Cuadro de Mando Integral (contada por Kaplan)

Publicado por Gabriel Roncancio el 12/07/19 7:51

 

Evolución CMI

Conocer nuestra historia no nos exime de cometer errores, pero si nos inmuniza de volver a cometer las mismas equivocaciones. Es por esto que en nuestro más reciente artículo conversamos sobre la Historia del Cuadro de Mando Integral - CMI contada por Robert Kaplan, uno de los creadores del BSC. Si usted es un gerente o jefe de planeación que desea entender completamente qué es el Cuadro de Mando Integral para aplicarlo en su empresa, el día de hoy queremos compartirle cómo ha evolucionado el Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva de Kaplan. ¡Venga con nosotros!

Evolución del Cuadro de Mando Integral

Nuestra descripción de la evolución del BSC inició con las raíces históricas del Cuadro de Mando Integral y su trasfondo académico. Luego de revisar los fundamentos teóricos, queremos contarle cómo continuó evolucionando esta metodología, después de que Kaplan y Norton la hicieron pública en el Harvard Business Review en 1992. Para ello vamos a seguir la descripción realizada por Kaplan en el artículo: Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Esta descripción inicia con las distinciones esenciales entre indicadores y objetivos estratégicos, que hicieron que se cambiara el enfoque del BSC. Continúa con la creación de los Mapas Estratégicos, que hicieron evidente la cadena de causas-efectos entre objetivos estratégicos. Más adelante, se profundiza sobre la aplicación del CMI en el sector público y sin fines de lucro. Y para finalizar, se sintetiza la visión de Kaplan sobre el sistema de gestión de la estrategia que es el Balanced Scorecard en sí mismo. Esperamos que sea una lectura de provecho.

Todo comienza por: Los Objetivos Estratégicos

Con la popularización de la investigación de Kaplan y Norton acerca del Cuadro de Mando Integral, un gran número de organizaciones se lanzaron al reto de implementarlo. El primer desafío al cual se enfrentaron estas organizaciones fue la acertada elección de los indicadores de gestión o de desempeño que serían incluidos en el Balanced Scorecard. 

En ese contexto, muchas compañías se dieron a la tarea de balancear dentro del Cuadro de Mando Integral los indicadores genéricos que históricamente ya se estaban midiendo. Esta estrategia, por supuesto no sería exitosa. Así mismo, Kaplan y Norton hallaron otro grupo de organizaciones que hacían benchmarking y copiaban indicadores de empresas que admiraban por su éxito. Sin embargo, apropiarse de ideas de empresas que tenían planes estratégicos diferentes, concluía confundiendo a todos los líderes, inversores, clientes y empleados.

En ese proceso, determinaron que antes de considerar los indicadores de gestión o métricas, la organización debería  establecer qué se quiere lograr por medio de la estrategia, para lo cual se debían usar los Objetivos Estratégicos. El CMI le daba a las organizaciones una estructura robusta para expresar estos objetivos estratégicos a través de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Por ejemplo, en la Perspectiva Financiera se podía incluir el valor para el accionista. En la Perspectiva del Cliente: adquirir, satisfacer, y retener a los clientes del nicho.

La propuesta de valor: 

Además de estos indicadores de gestión históricos y genéricos de la perspectiva del cliente, las empresas deben expresar objetivos estratégicos para la propuesta de valor que ofrecen a sus clientes. La propuesta de valor de cada empresa resulta de una combinación única de precio, calidad, disponibilidad, facilidad y rapidez de compra, funcionalidad, relación y servicio.  El corazón de la estrategia está en lo que diferencia a la compañía de sus competidores, en lo que pretende hacer mejor que ellos para la satisfacción de los clientes objetivo. 

Las compañías que siguen una estrategia de bajo costo suelen incluir objetivos estratégicos para la oferta de precios bajos, productos libres de defectos y compras rápidas. Por su parte, las empresas con una estrategia de diferenciación deben expresar correctamente la oferta de productos y servicios cuyo rendimiento supera al de los competidores en las dimensiones que los clientes valoran.

Objetivos según procesos:

Desde la perspectiva de los procesos internos, los objetivos se reflejan en la creación de una propuesta de valor diferenciado al cliente.  Al cumplir con ello habrá un impacto en los objetivos financieros. Finalmente, desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, los objetivos describen el impacto que se desea lograr con el mejoramiento de los miembros del equipo, la eficiencia de los  sistemas de información y la alineación organizacional.

Con el paso del tiempo, Kaplan y Norton notaron que un buen número de organizaciones redactan los objetivos estratégicos en voz del cliente, por ejemplo:

  1. “Entiende mi situación y dame la información y los consejos correctos”
  2. "Dame acceso conveniente a los productos correctos"
  3. "Apréciame y haz las cosas de manera fácil, rápida y correcta"

Una vez se tenían definidos los objetivos estratégicos resultaba mucho más sencillo seleccionar los indicadores de desempeño correctos. Teniendo en cuenta esto, Kaplan y Norton, que en su  artículo inicial tenían el subtítulo: "Medidas que impulsan el desempeño", lo modificaron al aprender que el desarrollo del Cuadro de Mando Integral no debía empezar con indicadores sino con las descripciones de lo que la organización quería lograr. Resultó que la selección de medidas era mucho más simple después de la consolidación de los Objetivos Estratégicos.

Siguiente paso: Mapas Estratégicos

La idea de establecer los vínculos causales entre los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral (CMI) llevó a la creación del Mapa Estratégico. Hoy, en todos los proyectos de CMI, primero se construye un mapa estratégico con los objetivos estratégicos y luego se seleccionan las métricas para cada objetivo. En el Mapa estratégico todos los objetivos están vinculados a través de relaciones de causa y efecto.  Usualmente se comienza con los objetivos estratégicos desde la perspectiva de los empleados, se continúa con las perspectivas de Procesos y Clientes, y finalmente se aborda la perspectiva Financiera.

Pronto se volvió natural en las organizaciones describir las relaciones causales entre los objetivos estratégicos. Por ejemplo, una simple cadena causal de objetivos estratégicos sería: empleados mejor capacitados en las herramientas de gestión de calidad reducen los tiempos de ciclo del proceso y los defectos del proceso; los procesos mejorados

reducen los plazos de entrega a los clientes; la entrega a tiempo y reducción de defectos en los productos mejora la experiencia de los clientes y conduce a una mayor satisfacción, retención e inversión, lo que conduce, en última instancia, a mayores ingresos y márgenes.

La articulación: 

Sin embargo, Kaplan y Norton, encontraron una debilidad en todo este proceso, que consiste en la dificultad de establecer la relación directa entre las competencias y capacidades de los empleados con la estrategia, es decir la conexión entre las mejoras en la gestión del talento humano y el comportamiento financiero de la organización. A este vacío que poco a poco se ha ido solventando se le conoce como “El agujero negro del Cuadro de Mando Integral”. 

Norton dirigió un proyecto de investigación en 2002 y 2003 con profesionales de recursos humanos para explorar cómo vincular mejor la medición de los recursos humanos con los objetivos estratégicos. De este trabajo surgieron los conceptos de preparación estratégica de capital humano, los vínculos al capital de información y al capital organizativo. Estos importantes hallazgos para integrar las capacidades de los activos intangibles más importantes de una empresa fueron descritos en un artículo de HBR y en el libro de Kaplan y Norton: “Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes”

Cómo se comenzó a aplicar el Cuadro de Mando Integral en las Entidades Públicas y Sin Ánimo de Lucro.

Si bien inicialmente se desarrolló para empresas del sector privado, de forma casi simultánea se inició a implementar el Cuadro de Mando Integral en las organizaciones del sector público y sin ánimo de lucro. Antes del desarrollo del CMI los informes de rendimiento de estas organizaciones se centraban sólo en medidas financieras, como presupuestos, fondos asignados, donaciones, gastos y ratios de gastos operativos. 

Claramente, el desempeño de este tipo de organizaciones no puede medirse con indicadores financieros. Su éxito tiene que ser medido por su efectividad en proporcionar beneficios a los ciudadanos y las personas beneficiarias. Por lo tanto la integralidad del CMI ayuda a las organizaciones públicas y sin ánimo de lucro a seleccionar medidas no financieras coherentes para evaluar su gestión. Aquí puede encontrar: 4 ejemplos del Balanced Scorecard aplicado en la Gestión Pública.

Estrategia Social:

Dado que el éxito financiero no es su objetivo principal, las instituciones públicas y sin ánimo de lucro no pueden usar la arquitectura estándar del mapa estratégico, donde los objetivos financieros son los resultados de alto nivel que deben alcanzarse. Estas organizaciones generalmente colocan un objetivo relacionado con su impacto y misión, como reducir la pobreza, la contaminación, las enfermedades o las tasas de abandono escolar, o mejorar la salud, la biodiversidad, la educación y las oportunidades económicas.

Asimismo, se requiere una modificación adicional para ampliar la perspectiva del cliente a los donantes o contribuyentes quienes proporcionan los recursos financieros (pagan por el servicio), mientras que otro grupo, el de ciudadanos y beneficiarios, reciben el servicio. Tanto los beneficiarios y ciudadanos como los proveedores de recursos deben ser colocados en la parte superior de un mapa estratégico del sector público y sin ánimo de lucro.

El sistema de gestión de la Estrategia

Al mismo tiempo que Kaplan y Norton estaban desarrollando la metodología de Cuadro de Mando Integral, su colega Robert Simons estuvo desarrollando el marco de control gerencial Levers of Controls. En ese proceso, Simons, identificó que los gerentes monitorean, administran y promueven la estrategia a través de los sistema de creencias (misión, visión y valores), sistemas de límites, sistemas de control interno, sistemas de diagnóstico y sistemas interactivos.  

Como se describe en el artículo anterior de nuestro blog,  el Cuadro de Mando Integral fue imaginado por sus creadores como una herramienta para medir la gestión, y etiquetado por Simons como un sistema de diagnóstico. La visión inicial de Kaplan y Norton consistía en que los gerentes podrían definir y rastrear el desempeño de la organización por medio de múltiples medidas financieras y no financieras que fuesen consideradas importantes para el éxito de la empresa, a través del Balanced Scorecard.

Del diagnóstico al enfoque estratégico: 

Para sorpresa de los autores del BSC, los managers a través de su experiencia, le otorgaron un valor más trascendental: El Cuadro de Mando Integral se convirtió en la piedra angular y el núcleo de la gestión estratégica en las organizaciones para alcanzar los objetivos estratégicos y materializar la visión estratégica. Por lo tanto, el BSC pasó de una concepción como sistema de diagnóstico (Métricas e indicadores) a ser un sistema interactivo que enfoca toda la planeación estratégica en el máximo rendimiento de la organización. 

Con base en la definición de Bob Simons tendría las siguientes características: 

  1. La información generada por el sistema es importante y de uso recurrente por la alta dirección en la organización.
  2. El sistema de control del Cuadro de Mando Integral exige una atención frecuente y regular de la operación por parte de los líderes en todos los niveles de la organización.
  3. Los datos generados por el sistema se interpretan y discuten en reuniones presenciales de empleados superiores, subordinados y compañeros.
  4. El sistema es un catalizador para el desafío continuo, el debate de los datos subyacentes y de los planes de acción.

Simons o la intuición: 

Muy seguramente la descripción y definición de un sistema interactivo realizada por Simons, son desconocidas por los líderes de las organizaciones, sin embargo de manera intuitiva y natural fue la forma como comenzó a usarse el Balanced Scorecard, transformando su concepto inicial. 

Un ejemplo fue el testimonio de Brian Baker, vicepresidente ejecutivo de Mobil USM&R cuando habló sobre la dinámica de sus reuniones:

"Entré a estas reuniones de análisis estratégico pensando que serían largas y arduas. Estuve gratamente sorprendido de lo simples que eran. Los gerentes llegaron preparados. Ellos estaban prestando atención a sus Cuadros de Mando Integral y usándolos de una manera muy productiva. Enfocados en conducir su organización para alcanzar los objetivos más difíciles. La manera en que ponderaron sus medidas hablaba claramente sobre la importancia relativa que le daban a cada elemento de arriba hasta abajo de las cuatro perspectivas. [...] Mi trabajo ahora es seguir ajustando la estrategia e implementación, para monitorear y guiar sus viajes, y ver si hay posibles tormentas en el horizonte que debe enfrentar".

Luego, de escuchar a los early adopters de la metodología BSC, Kaplan y Norton establecieron los siguientes cinco procesos de liderazgo y gestión para el éxito de la ejecución de la estrategia:

  1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
  2. Traducir la estrategia.
  3. Alinear la organización con la estrategia.
  4. Motivar a los empleados para hacer de la estrategia su trabajo diario.
  5. Gobernar para hacer de la estrategia un proceso continuo.

Alineación y cambio:  

Actualmente en las organizaciones el  sistema de gestión es integrado y complejo: tiene muchas funciones, partes involucradas e interrelaciones, y requiere de una coordinación simultánea entre todas las áreas y el personal. Para una alineación estratégica deben modificar y coordinarse, procesos que existen actualmente y son dirigidos por diferentes partes de la organización, tales como: presupuestos por finanzas; metas personales y comunicaciones por recursos humanos; y gestión de procesos por operaciones. La clave es que estos procesos funcionen como un sistema y no un conjunto de subsistemas no coordinados como sucede hoy. 

 

Como observamos, la evolución del Cuadro de Mando Integral se ha dado de manera simultánea con su implementación en las organizaciones. En su labor de observador, Kaplan también vislumbró algunas oportunidades futuras de la metodología que le contaremos en el próximo artículo. 

Recuerde que puede suscribirse a nuestro blog para conocer más sobre la planeación y gestión estratégica de una organización. También puede contactarnos si desea conocer más de nuestros servicios y sobre nuestro software de Balanced Scorecard que ofrece una visión detallada para el desempeño de su organización. Cuéntenos sus opiniones, ideas e inquietudes y estaremos atentos a responderlas.

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Etiquetas: Balanced Scorecard, Cuadro de mando integral