¿Cómo hacer un Cuadro de Mando Integral - CMI? 5 simples pasos

Publicado por Gabriel Roncancio el 20/3/19 14:35

 

¿Cómo hacer un Cuadro de Mando Integral - CMI? 6 simples pasos

Un Cuadro de Mando Integral - CMI (también conocido cómo Balanced Scorecard o BSC) es una metodología de seguimiento a la gestión empresarial aplicable en todos sus niveles, tanto estratégicos, como tácticos y operativos.  El fin de esto es, trazar la ejecución de la estrategia en objetivos y métricas que cumplan dos reglas simples, ser claros y medibles. Los objetivos estratégicos buscan dar cumplimiento a las perspectivas de la organización y estas pueden ser monitoreadas con respecto a las metas establecidas. En esencia, el Balanced Scorecard es un mapa y no tenerlo claro y definido equivale a salir al terreno sin un mapa, o mejor aún, un GPS que nos ubique. Por eso traemos para usted este artículo a fin de darle 5 simples pasos para hacer un Cuadro de Mando Integral - CMI y poner en marcha su estrategia.

Pasos para construir el BSC de su organización:

1. Defina su estrategia

No hay nada más importante que este paso, pues se trata de definir la ruta de navegación, que es la planeación estratégica.  Es cuando la organización define misión, visión, valores corporativos y estrategia a seguir. Para ello deberá tener claro el contexto estratégico de su organización, es decir, la razón de ser, sus nichos y mercados, sus políticas internas y externas, estado de relaciones comerciales, relaciones políticas, gubernamentales, y en consideración, todos los stakeholders (grupos interesados).

Su contexto estratégico lo llevará a definir una línea de acción, trabajo y estilo. Michael Porter, reconocido como el creador de las metodologías modernas de estrategia organizacional habla de “diferenciación por innovación”, sin olvidar la “optimización de costos y competencia de precios” con claridad en el  “enfoque y segmentación de mercados”.

2. Dar estructura a la estrategia

Teniendo claro el contexto estratégico, aparecen los ámbitos más importantes de su organización. Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, que de acuerdo a Kaplan y Norton son 4, son como las cuatro patas de la mesa que son esenciales para mantener el equilibrio.

Perspectiva Financiera

Se menciona casi siempre en primer lugar, dada su directa conexión con la razón fundamental de toda organización, generar valor, comúnmente medido en beneficios económicos. Pero dicha perspectiva no es solo eso, pues busca traducir los intereses y políticas financieras del dinero de la organización en unas cuantas métricas que nos digan lo que queremos saber para estar vigentes. Si los accionistas están satisfechos, si nuestras relaciones costo, precio, beneficio mejoran o requieren atención inmediata. Puede que le resulten útiles estos 7 Indicadores de la Perspectiva Financiera del Cuadro de Mando Integral.

Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva debemos saber todo sobre nuestra relación con el cliente, definiendo la estructura, objetivos y métricas en dicha relación. En la mayoría de los casos la relación es distinta con cada cliente. Una empresa de telecomunicaciones estará interesada en saber antes que nada los niveles de satisfacción con respecto a los tiempos de atención, mientras que una empresa de alimentos querrá saber qué tan contento está el cliente con sus nuevos sabores de helado o con los productos sacados en temporada.

Perspectiva de los Procesos

En la anterior década y a principios de esta, aún se hablaba de “Procesos Internos”, pero en un mundo globalizado, competitivo y en donde cada vez es más necesario pensar en, el nosotros, hemos comenzado a entender que es importante que nuestros procesos cuiden de todos.

Diferentes metodologías han surgido para diseñar, optimizar y mejorar los procesos de una compañía, tales como los sistemas de calidad, los sistemas Lean y Six Sigma de mejora continua o los más recientes avances en definiciones de responsabilidad social empresarial. Todo lo nuevo enfocado a robustecer la estrategia de la organización y su materialización a través de los procesos internos. Esta perspectiva lo llevará a conocer los obstáculos en la ejecución ideas y planes, planteando una solución que se refleje en el éxito de sus métricas.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

En este ámbito o perspectiva trataremos de medir lo que nuestra organización sabe de sí misma; sus métodos, su entorno, pero también el conocimiento como capital, que se descubre diariamente en el equipo, en la gente, que hace y piensa, que piensa mientras hace y entonces gestiona el  conocimiento de la organización. Esta perspectiva nos obliga, a dejar atrás la burocracia y pensar en la gestión integral para el cumplimiento de la estrategia, lo cual repercute en un crecimiento sostenido, integral y homogéneo en toda la organización.Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

En la actualidad, algunas organizaciones y escuelas han comenzado a incluir nuevas perspectivas en la estructura de un Balanced Scorecard tales como el Ambiente, el Impacto social y la Colaboración global. De hecho, en su organización estas nuevas perspectivas podrían estar ya inmersas en otra  esperando a tener un poco más de relevancia. Dependiendo de la naturaleza de su organización puede que sea necesario modificar el CMI para adaptarlo al Sector Público y Sin Fines de Lucro. Luego de definir dicha estructura, debemos realizar la priorización de las perspectivas, definiendo de mayor menor relevancia, impacto o penetración en la estrategia.

Habiendo definido sus perspectivas, es necesario que establezca objetivos organizacionales a corto, mediano y largo plazo. Lo más recomendable en estas definiciones es que participen  gerentes, líderes y directivos, encontrando así los consensos en los distintos procesos y áreas de su organización. Con los objetivos será posible trazar un plan de trabajo a futuro, y ayudar con la  estrategia, definida en el primer punto.

Una recomendación es priorizar muy bien  los objetivos, definiendo los que persigue diariamente la organización. Los demás pueden ser vistos como una métrica y evaluados dentro de la planeación de un objetivo más grande, o simplemente pueden ser descartados.

3. Delegar responsabilidades:

Distintas metodologías enseñan este paso como la desagregación, cascadeo o el desdoblamiento de los objetivos estratégicos en métricas claras y medibles que reflejen el aporte de cada proceso y/o área al desempeño organizacional. En dicho proceso de delegación se definen las metas y se establecen los compromisos que se traducen en responsabilidades para cada puesto de trabajo en la organización. El resultado de este proceso es una alineación completa (o alineación total cómo la llama Riaz Khadem) de los objetivos organizacionales con los objetivos de cada cargo, haciendo así que toda la organización, en todos sus niveles, participe de la estrategia. Los mejores practicantes de la metodología BSC han llegado a desdoblar los cuadros de mando organizacionales en cuadros de mando por cada área, proceso e incluso, trabajador.

 
Delegación de la responsabilidad en el Cuadro de Mando Integral

4. Definir el método de reporte de los datos

Los aspectos más relevantes de este paso se dedican a contestar estas preguntas:

  • ¿Quién posee la información?
  • ¿Cada cuánto se obtienen esos datos?
  • ¿Se requiere alguna validación, tratamiento o recálculo de los mismos?
  • ¿Quién reporta la información en cada nivel jerárquico?
  • ¿Cada cuánto revisará la alta gerencia toda la información consolidada?
  • ¿Cómo se toman las decisiones con los datos obtenidos?
  • ¿Cómo se mejora el desempeño organizacional y se garantiza su cumplimiento?

Las mejores prácticas necesariamente conducirán a la empresa a seleccionar herramientas adecuadas para que todo el proceso de construcción del BSC no sólo sea exitoso, sino también para que sea sostenible en el tiempo. Una de estas herramientas es un Software de Cuadro de Mando Integral (Consulta el ranking de los mejores software BSC aquí), de esta manera se reducen tiempos de procesamiento y se concentran esfuerzos en el análisis y la mejora.

Debe recordar que es esencial que la información sea confiable y esté disponible todo el tiempo para su análisis por parte de los distintos grupos de interés.  Se recomienda la sistematización. La mayoría de empresas implementan el CMI a través de hojas de cálculo, lo cual es práctico para la realización de mediciones, pero impide la garantía de calidad de los datos y la disponibilidad de los mismos en línea como lo exige el mundo moderno y la velocidad de toma de decisiones de hoy.

 

5. Medición del desempeño y la mejora continua

Con base en la información obtenida en el paso anterior, será necesario definir un periodo de revisión de la información que mide la estrategia, acordando plazos de entrega, condiciones y políticas de tratamiento de datos. Esto incluye definir semaforizaciones, que son las que nos permiten determinar el tiempo oportuno de cumplimiento y del mismo modo llevar un control, escalas de medición aceptables en la organización y planes de acción a seguir para ajustar las métricas que se hallen fuera de parámetros. Las mejores prácticas recomiendan mediciones mensuales de las métricas y evaluaciones semestrales de los resultados globales. Estas revisiones usualmente se denominan reuniones estratégicas o reuniones de análisis estratégico.

Las evaluaciones no deben ser objeto de miedo en los colaboradores o de sanciones por parte del liderazgo de la organización, sino oportunidades para retroalimentar que se abren durante la evaluación de desempeño, lo que debe lograr empoderar y encaminar las acciones y las personas en pro de los resultados.

El producto que origina esta revisión es un plan de acción que detona la mejora continua para garantizar los resultados. Es así que la estrategia hace parte de la filosofía de la empresa e involucra a todos en definir nuevas metas, orientarse al logro, definir nuevos objetivos o incluso re evaluar todo el proceso, el curso y la toma de acciones realizadas si el resultado no es satisfactorio.

CICLO

Ninguna organización logra construir un BSC adecuado en el primer intento, pues la mejora continua es precisamente la característica que los hace perfeccionable.

 

Aplicar continuamente estos pasos para la construcción de un BSC le ayudará a definir, delegar, medir y mejorar su estrategia en todo tiempo. Esperamos que los anteriores 5 pasos para construir un Cuadro de Mando Integral sean de utilidad para usted y su organización.

Recuerde que puede suscribirse al blog de Pensemos para conocer más sobre el Cuadro de Mando Integral y la planeación estratégica. También puede contactarnos si desea conocer más de nuestros servicios y sobre nuestro software de Balanced Scorecard que le entregará una visión mucho más detallada de todo el desempeño de su organización. Cuéntenos sus opiniones y estaremos atentos a responderlas.

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Etiquetas: Balanced Scorecard, Cuadro de mando integral